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【ehr干货】绩效管理从入门到精通:消极、对立情绪的处理技巧

绩效面谈内容


1、面谈内容应涵盖的信息


绩效面谈的内容主要应该围绕员工在上一个绩效周期的工作业绩、表现,提出改进和下一步期望。绩效面谈大致包括如下事项:


(1)考核主管向员工说明面谈目的和程序;


(2)被考核人员结合上个周期的绩效计划和自评,进行简要汇报;


(3)考核主管告知考核结果,并对考核结果的原因进行说明;


(4)共同探讨本次绩效周期中需要改进的地方;


(5)提出下一阶段的重点工作计划、个人发展计划。


2、面谈信息的确认和汇总


绩效面谈是一个双方沟通的过程,是两个人的谈话而非主管的个人演讲,考核主管应鼓励员工充分地参与,并认真聆听员工的想法。此外,绩效结果虽是对过去的总结,但绩效面谈则是为了更好地鼓励员工畅所欲言,并助其提炼出对其自身未来发展有益的东西。


在绩效面谈结束后,主管可以请员工做好绩效面谈记录,整理后反馈给主管存档。如果感觉员工的记录理解有偏差,主管可以结合员工反馈的绩效面谈记录表进行再次澄清。当然,如果确认员工理解正确,主管可以自行记录面谈意见并进行存档。绩效面谈记录表更多是主管和员工的沟通记录,我们鼓励将员工和主管之间的谈话“原汁原味”地记录,原则上我们不需要对其进行收集,但是为应对员工后续的绩效投诉等,绩效考核专员也可以向主管索取当时的面谈记录表


不同绩效人员的面谈策略


在绩效面谈中,对于不同的人群,主管可以选择不同的面谈策略,这往往有助于谈话取得良好的反馈效果。考核主管应该是面谈的第一责任人,但对于面谈难度比较大的,在实施以下面谈策略外,我们也可以邀请越级主管或员工比较信任的高级主管协同参加。


绩效面谈技巧


为了收到更好的面谈效果,沟通主管应该针对不同的场景采用不同的面谈技巧。


1、建立信任,营造氛围的四种方式


如果交谈氛围比较紧张,双方信任感没有完全建立,员工把绩效沟通理解为走过场,这样的沟通效果自然大打折扣。由此可知,建立良好的沟通氛围是非常重要的。


2、告知考评结果的三明治法则


在告知考评结果的过程中,我们要注意对绩效结果、绩效行为进行描述,而非定性地判断,描述要具体而不笼统,即使是正向评价的同时也要指出不足。先表扬、后批评、再表扬的三明治法则是一种较常见的告知考核结果的办法。我们建议主管这样与员工进行考核结果的沟通:”你的工作干的还是很不错的嘛,比如..…,但是,这其中也存在一些问题,.….所以这次的考评等级是..…。无论如何,成绩还是主要的,我对你充满了信心,相信你会更加努力,工作会更加出色。”


案例:“三明治”沟通办法


出纳小张,有一段时间总是迟到,财务部经理采用“三明治法则”对她进行了批评。


第一步,表扬特定的成就,给予真心的肯定。经理找到会计,笑看说:“小王,最近工作做得不错,账目没有什么差错,上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。


第二步,提出需要改进的特定行为表现。“但是你最近总是迟到,这个星期已经迟到两次了吧?”会计点头。”销售部的同事找你报销,几次没找到你,对你很有意见。”会计面有歉意。第二步就完成了。


第三步,最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病,如果有什么困难可以提出来,大家帮你一起解决。”第三步就完成了。后来,这位出纳果然不再迟到。


3、有效倾听技巧


(1)在沟通中要保持良好的目光接触,强化“我在认真倾听的信息,让员工感到友好和信任,但要注意不要直勾勾地盯着对方,避免使对方感到不适。


(2)在倾听过程中,进行恰当的以开放式问题为主的提问,既能让员工明白主管确实在认真倾听自己所讲述的内容,又能获取充分的信息。如“为什么你会这么看呢”“你觉得这其中的问题是什么呢”。


(3)在沟通中与员工确认看法,一是及时澄清信息,防止误解,二是为沟通和回复赢得思考的时间。例如“你是说..……”“你的意思是....?”


4、消极、对立情绪的处理技巧


在进行绩效沟通之前,员工多数对绩效等级都有一定的期望,在得知实际结果不如自己预期的绩效结果后,必然会有一定的情绪。我们需要先解决员工消极、冲突情绪的问题,接纳员工的感受,只有待其情绪得到平复后,员工才能全身心地转移到具体的事实和行为的沟通中。


(1)同理心思考,接纳员工的感受,让员工把情绪说出来,表达出来,是缓解沟通冲突重要的一步。如“我能理解你此时的感受,你是不是觉得.……”“我能感觉到你现在..….我们来看看是哪里出了问题”。


(2)对于员工具有攻击性或强烈报复性的言辞进行转换。如员工情绪激动,并在言语上对主管进行反击,远离绩效结果,却对他的各类抱怨侃侃而谈,可以说“我很愿意听你说;但是这个并不是我们现在要谈论的话题”。


(3)对于员工泪丧逃避的情绪进行转换。对于员工的沮丧,不要有负疚感,可以试着以一些开放式的问题探询导致这种情况的原因,引发员工对未来工作的改进,也可以更多地表达对其的关心。


文章来源:熊林谈管理