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工作仅仅是为老板打工,大错特错!

最近,小陈跳槽到了某知名视频弹幕网站,这可是众多IT从业者心中的“梦想之地。”不过他也开启了“奋斗者“模式,虽然每天顶着黑眼圈,他倒是比之前的干劲更足了。问其缘由,这里既有KPI绩效考核模式,也有OKR这一管理工具,他也亲测了一把这个工具的神奇性。


据小陈介绍,现在,他可以结合组织愿景和目标,设置自己的OKR,并且可以知道直线经理们的目标,大家为了共同的目标而一起努力。之前一直被压力山大的绩效目标逼着往前走,现在更有了一种“用老板的心态打工”的全新体验, 小陈乐呵呵地说,我现在也是“老板”了。


引入前的“冷思考”,OKR与KPI并非不能共生


OKR(Objectives and Key Results)即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。


由于被谷歌、英特尔等知名公司所青睐,OKR被认为是互联网企业绩效管理的“神器”。相比KPI,OKR模式在逐级分解公司目标的基础上,细化了每个目标的关键任务和成果,并且具体到完成的时间。这些成果在考核期内可以回顾调整,只要符合目标方向,这一定程度上解决了KPI的局限。OKR让员工产生“我要做”的主动性,而不是只是被动执行KPI指标。”


由于传统绩效考核管理存在一些执行上的误区,很多企业都摒弃KPI ,转向OKR这一管理工具。事实果真如此吗?


其实,对于谷歌、LinkedIn等高科技公司,并非完全摒除KPI,变化的是KPI的关注点,摆脱对绩效指标的过度执着,转向关注达到关键目标结果。OKR主要强调的是对于目标的推进,激励员工更有效率的完成一个有野心的项目。在很多企业,对于不同的部门与不同类型的员工,KPI 和OKR 是兼而有之的关系,并非水火不容。


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落地为何如此之难?


虽然近年来对于OKR的讨论愈加热烈,越来越多的企业开始将OKR管理引入内部,但是如何落地却一直是一个挑战。知道OKR 的理论体系只是停留在术的层面,如何真正让员工理解,让管理者使用好,在内部落地,并非一蹴而就。


首先,影响OKR落地的一个重要原因在于直线管理者的认知。值得注意的是,很多管理者认为绩效管理是人力资源部门的职责,但从本质上而言,这些工作并非人力资源部门的工作核心,而是应该由各业务部门直线经理与员工共同负责。在OKR管理落地的过程中,人力资源部门需要与各个业务部门深入沟通,将OKR管理的理念、技巧和方案与直线经理和员工深入沟通,帮助他们掌握更多的管理方法,而不是越俎代庖。 


其次,在OKR的制定与跟进之外,很多企业常常忽视了OKR 的复盘,没有总结之前OKR目标的经验教训,就匆匆设定下一个阶段的目标。这也会让OKR 流于形式。


在飞书OKR看来,没有复盘,不能算是执行完一个完整的OKR周期,OKR 是管理工具,回顾与复盘环节也是沟通协同完成闭环的过程。复盘环节分为四个步骤:审视目标、回顾过程、分析得失、总结规律。


在飞书,不同部门采取个性化的管理方式,不是采取一刀切的管理方式,KPI 与OKR和谐相处。对于OKR复盘会议,会采取小团队复盘会议或者大团队全员会议的方式,会对上一周期OKR 的自评分数进行回顾,并且总结经验,指导下一阶段的工作。


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名才eHR帮助大中型企业,落地个性化的绩效管理系统


很多公司都已经上线人力资源管理系统,但是如何通过人力资源管理系统落地KPI、OKR管理落地,真正发挥绩效管理平台价值的其实寥寥无几。


名才eHR已经为正大集团(00043)、光大国际(00257)、世联行(002285)、兴业铜业(0505.HK)、光启集团、工银安盛人寿、前海金控、延锋安道拓、热风等知名企业提供个性化的绩效管理解决方案,帮助他们在组织内部真正落地绩效管理系统,提升组织绩效管理水平。


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例如,名才eHR为一家大型集团型金融机构打造绩效管理平台,该金融机构在绩效管理面临多方面的挑战。


在首先,员工数量众多、分支机构分布在全国各个省市,需要设定的规则复杂。


其次,每一个分支机构的绩效考核都具有本地化特点,考核要求受到当地经济发展和政策影响。


最后,集团内部员工以销售人员为主,对于绩效管理的要求高,绩效考核成为HR部门最重要,并且是压力最大的工作内容。


名才eHR根据其业务特点,为其打造全流程绩效考核管理平台,系统可以实现以下功能:


■ 在考核目标管理方面,能够实时支持企业快速变化的需求,可以覆盖到多种考核方式,既拥有自上而下的指标管理体系,也支持自下而上的指标管理,比如OKR管理。


■ 在绩效评估执行方面,企业HR们都希望绩效打分方式灵活,名才eHR可以同时支持线上、线下的绩效考核方式,也可以为HR提供批量打分方式,让HR实时追踪绩效考核状态,极大减轻HR的工作量。


■ 在绩效结果运用方面,可以为HR 提供部门、员工的数据分析表单,满足HR 的一些深层次需求。


无论是采用KPI,还是OKR,归根结底是能够适应组织发展的需要,能够帮助组织建立高绩效的企业文化。OKR管理工具的本质在于“赋能员工”,聚焦目标以及可实现的成果,让员工改变“工作仅仅是为老板打工”的传统心态,调动起创造性,为组织做出更大的贡献。而这也是未来赋能型文化的真正需要。


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