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ehr人力资源管理:HR必须知道的赋能文化

随着MBA、EMBA在中国持续20多年的火热,“使命、愿景、价值观”等成了企业家和高管们关心的热词。


可惜的是,商学院只教授如何提炼愿景、使命、价值观,却无法关照如何落地。


在我看来,企业组织架构如果不能由权力导向的金字塔型,转变为赋能导向的罗盘型,企业即使提炼出合适自己的使命、愿景、价值观,还是难以落地的。


为什么这么说呢?


01、小沙丁鱼变铁军


传统的金字塔权力导向型组织,它的设计原理是最高领导在金字塔的最顶端,管理人员根据权力大小不同,依次排列,没有权力的员工在金字塔最底层。


在这样的组织架构图里,没有使命、愿景、价值观的位置,也没有客户的位置。有的只是整个组织对上的服从。


金字塔型组织,它对应的是传统工业化管理思维,这样的组织架构,它假设最高领导具有超人的智慧,可以统领组织。


这样的组织架构,创新不是最重要的事,执行和服从是组织的首要任务。正如当年亨利•福特所抱怨的那样:我们只需要员工的双手,可是他们却带着脑袋来上班。在金字塔型组织,人们常常会“大眼瞪小眼”,部下盯着上司,上司盯着部下,只要做被管理的工作就可以了。


时过境迁。如今,组织力已经成为企业的核心竞争力之一,敏捷和创新是对企业最基本的要求,过去那种高管高高在上的金字塔型组织架构,已经不能适应新时代的需求。金字塔组织僵化,人心越来越保守,对市场的感受和动作越来越迟钝。


在这个心浮气躁、瞬息万变的世界,只有在速度上打败竞争对手,你才能占有优势。发挥好个体创造力和爆发力的组织,最具备“速度优势”,亚马逊、脸书、谷歌、字节跳动、美团等互联网企业,就是因为具备这种DNA,所以获得爆炸式增长。


日本茑屋书店创办人增田宗昭如是说:“除非让每位员工都切身体会‘产子之痛’,才有可能开辟未来。”如果每位员工都能切身体会到企业发展之甘苦,发自内心为了共同目标而奋斗,通过组织协同行动,虽然他们当中没有领袖,却能整群一起游泳,而且不分散,这就是理想的组织形态。


也就是说,这是一个人人并列、人人连结、人人创造,将各自力量集中起来提高公司能力的组织。我称之为“赋能导向的罗盘型组织”。这种组织,是个人与组织有生命力地连结在一起的组织,提供一种人性化的环境,让人们不要埋没于组织中,可以自由发挥能力。


罗盘赋能型组织架构是以使命、愿景为中心的组织结构模型,使命、愿景位尊于组织的最中心。


优秀的公司使命描述,都是以为客户创造独特的价值为核心的。比如阿里的使命:天下没有难做的生意。华为公司使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。


所以,彼得·德鲁克说,使命是公司存在的根本理由。杰克·韦尔奇也说,使命是公司战胜竞争对手的根本手段。


企业如果真正以使命和愿景为中心开展工作,就必须构建以愿景和使命,即以客户为中心的组织架构。传统的金字塔权力导向型组织架构,很难驱动组织去实现愿景和使命的达成。


也就是说,只有当权力从金字塔顶端向最底层转移,让最底层的员工获得赋权和赋能,一个企业组织才有可能爆发出令人震撼的组织力。赋能导向型组织,不再是以老板为顶点的金字塔组织,而是最高领导与第一线能近距离接触,近距离赋能的罗盘型组织。


当每位个体以“使命、愿景、价值观”为共同指引,朝着共同的目标战斗和奋进,就像沙丁鱼群一样移动,那是蓝海中的一股气势磅礴的组织力,那是鲨鱼冲击不跨,鲸鱼亦冲击不跨的铁军。


他们所朝着的方向,就是顾客,为每一位顾客认真着想,追求顾客价值最大化,就能提供诚意十足的产品和服务。


当所有在一起工作的伙伴朝着同一个方向冲锋陷阵,就能成为沙丁鱼群,成为战无不胜的铁军。神奇吧,小沙丁鱼变成了铁军。这就是赋能导向的罗盘型组织的神奇魅力,这就是领教工坊一直倡导的“组织红利”。


02、“大中台,小前台”战略


赋能导向的罗盘型组织,最靠近使命、愿景的是前台,最靠近客户的也是前台。因此,服务客户,扩大销售。


每家公司距离客户最近的一定是销售部门,销售部门员工承受着竞争的压力,他们最清楚客户的需求,最先感知客户的需求变化,最大的承受竞争对手的压力,所以他们最需要被赋能。在罗盘赋能导向型组织架构里,销售部门是公司里的“前台”。前台身处“战场”中,他们就是前线。


赋能前台,则是中台的使命


如果有一天,有一个排的美军战士突然出现在世界上某个小国,这个小国对这支美军一般不敢轻举妄动。他们不是怕这几个美军士兵,而是怕这些士兵背后的“战争支持系统”这个强大的“中台”。美军出来打仗,战士背后的全球情报系统、卫星导航系统、航母战斗群、战略轰炸机群、战略导弹系统,这些才是最令人生畏的。


美军的“中台”系统,不仅为本国士兵服务,还为韩国、日本、澳大利亚等他们的盟国服务。这就是为什么这些国家在政治上和军事上依附美国的原因之一。


字节跳动被称为APP工厂,他们每个产品推向市场后,都十分成功,诀窍就是张一鸣的“大中台,小前台”战略。他们的中台是“数字挖掘机”,所有上市的产品,每时每刻都在收集客户的信息,给每个用户打上无数的“标签”,客户的每次访问,都让字节跳动更进一步了解用户。


字节跳动中台是一个数据中心,它每天都在收集、挖掘各种各样的数据。公司真正的竞争力是外界看不到的,那就是不断向内部生长出越来越清晰的用户需求。用户需求的画像才是他们独一无二的竞争力。


当张一鸣团队发现了一个未被满足的市场,中台就来支持他们。表面上开发这个产品的人也就那么几个,实际上支持他们的中台早已经做好了大数据,每个产品的客户画像和客户需求,由中台提供。有如此强大的中台赋能,抖音、西瓜视频这些前台,才会在市场上所向披靡。


前台的强大战斗力来自于中台赋能,那强悍的中台力量又来自哪里呢?答案是后台。后台的主要工作是根据公司战略来推进企业文化建设、组织飞轮搭建、运营模型(流程)优化、人才激励。


后台虽然距离市场相对较远,但是后台的企业文化建设、组织建设和人才激励却决定着整个公司的竞争力。就如美军的中台力量是由美国的文化、科技、体制等基础决定的。


什么样的文化,什么样的激励手段造就什么样的团队。后台虽然不直接参与企业间竞争,它却是企业的母体,它的强大可以孕育出最强的中台和最强的前台。


所以说,文化驱动和组织驱动是后台的使命。


“大中台,小前台”不是互联网企业的专利,普通传统企业也可以借鉴这个管理思想。


“大中台,小前台”的核心思想是,把前台所需要的共同价值部分,交给中台专业部门和专业人员去完成。比如字节跳动,他们的抖音、西瓜视频、今日头条这些前台所需要的数据和客户画像是接近的。他们可以共用一个“豪华”团队去开发,开发出来的客户画像和相关数据,可以源源不断的赋能给前台不同的APP,即不同的应用场景。


现在一些餐饮品牌开展中央厨房经营模式,也是“大中台、小前台”战略在传统行业的运用。这些餐厅的店里只做些相对简单的冷盘,而高价值、做工复杂的“大菜”,则由中央厨房的大厨做成半成品送到各个前台餐厅,当客户点“大菜”时,前台餐厅的“小厨们”只需要简单再加工一下即可出菜,神速得很。


莱绅通灵采取的也是“大中台、小前台”战略,即做大中台,赋能前台。比如公司的品牌管理、客户经营、后勤、渠道、供应链等部门,均是专家型人才领衔服务。“大中台、小前台”模式,不仅可以极大的节省公司资源,降低对前台人员能力的要求,还可以敏捷的为顾客提供有竞争力的服务。


03、重新定义CEO


前些天莱绅通灵中台新负责人入职,我特别用笔在纸上画了几分钟,把赋能导向的罗盘型组织架构给他画出来了,告诉他,他的使命是带领团队为前台赋能。


我还告诉他,虽然他是公司管理人员,却没有什么权力,不只是他,莱绅通灵所有“高管”都“没有权”。


没错,高管们当中没有领袖,在赋能导向的罗盘型组织,上级并不会发出“去做这个”的指令,但是大家都得“盯着相同的方向”,不论上司或部下都一样,都得面对同一个地方,那就是罗盘的中心,愿景和使命。


我们所有管理人员都是赋能型管理者。前台为顾客赋能,中台为前台赋能,后台为中台和前台赋能。作为CEO的我,为公司所有员工赋能。


莱绅通灵组织架构的最中心,是公司的愿景和使命。使命,代表公司为客户提供的独特价值;愿景,代表全体员工的梦想。


组织中距离顾客最近的是前台,它是公司销售团队。莱绅通灵前台的具体使命是赋能顾客“王室品位”。


围绕前台的,是为他们赋能的两个中台,一个是业务中台,包括后勤、供应链、首饰设计、数字智能化、渠道等部门。另外一个是营销中台,包括品牌、公关、体验、市场、客户经营等部门。


围绕前台和中台的是后台,后台包括HR、财务、经营部等部门。


这位中台负责人问我,你在组织架构图的哪儿?我说我在最外围,我的使命是监督所有部门、所有员工,使命必达。


在罗盘赋能型组织里,如果公司是个木桶,CEO就是固定木桶木板的铁箍。企业最高管理者要主动转变为企业文化建设者、搭建组织平台,做员工的啦啦队长。说的直白一点,这是企业家的自我革命,甘愿从金字塔顶端走下来,走到组织的最边缘,甘愿为组织打工,甘愿成就员工,而且还很欢喜接受这一切。


贯穿公司前台、中台和后台的是公司的是“四个关键”:


  • 关键价值观

  • 关键心智模式

  • 关键管理模型

  • 关键会议



这“四个关键”,犹如身体里的的神经,贯穿莱绅通灵公司的所有业务、所有部门、所有员工。


在莱绅通灵,为了把权力导向型组织转变为客户导向型组织,我和相关高管真是煞费苦心。每个季度都会组织被服务的部门给服务部门打分,前台为中台和后台评分,评分结果占员工KPI的50%。就是说,绩效即使完成,团队协同满意度不达标,绩效成绩最终还是不达标。


罗盘赋能型组织架构,从结构上确立了公司以愿景、使命为工作核心,对员工评判打分的不再只是上级管理人员,更多的是顾客和前台。在莱绅通灵,当客户需求和上级管理有冲突时,员工一定要听客户的,因为人才评估的指挥棒由自上而下变成了自下而上。


社会的发展趋势是顾客的权力越来越大,员工的权力越来越大,领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌教授称之为“权力的转移”。罗盘赋能型组织架构,正是顺应时代趋势的新物种。在我看来,企业存在的基本逻辑是:通过利他为客户创造独特价值来实现组织的梦想。


最近一段时间,“后浪”引发热议,有些企业家朋友跟我说,他们不敢重用“后浪”。究其原因,是因为他们还没有构建好赋能导向的罗盘型组织,还没有构建好前中后台接力赋能的组织架构,工作压力都聚焦在前线员工个人身上,单靠员工个人能力在市场上搏斗。


说是他们不敢重用“后浪”,其实是“后浪”在这样的组织中孤立无援,单兵作战,苦不堪言。这样的公司有两个弊端,第一,员工压力大,缺乏竞争力。第二,员工能力培养起来了,容易离职,因为企业的竞争力不是在组织上,而是在员工个人身上。就是嘛,没有组织赋能,“后浪”根本浪不来,何来重用之说?


在莱绅通灵,很多90后已经走上公司重要管理岗位。莱绅通灵的“后浪”们之所以有“浪力”,得益于赋能导向的罗盘型组织,得益于像沙丁鱼群一样顺其自然地游泳姿态。


来源:HRoot

原标题:无赋能,何谈重用职场“后浪”?