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ehr小知识:撤除人力资源部?典型的换汤不换药

面对疫情,云南一家公司的CEO,先把人力资源总监怼走,然后发文宣布撤除人力资源部,并且凑足了十大理由,诸如:“人力资源部法律专业不如律师,成本管控不如财务,招聘不如猎头……”仔细想想,这些论调并不新鲜。正如白睿老师所说:在HR历史上,不只一次要拆掉人力资源部,隔几年就有人要拆一次。也不知道人力资源部是什么材料做的,多次荣获“拆迁之喜”。可令人郁闷的是,拆下了一个人力资源部,又有千千万万个人力资源部站出来。就连一度宣称要“炸掉人力资源部”的管理大师拉姆•查兰,现在都改口了,还说“现在是HR的时代”。真把我们当三岁小孩哄呢?你想炸就炸,想拆就拆,想恢复就恢复?


01、人力资源部已成背锅侠,早知如此,何必当初?


通过云南这个CEO与HRD之争案例,确实也反应出,不少人对人力资源部是不满的。


这种不满,可能是HR的工作态度和方法问题,也有可能机构设置不当的问题,还有可能是让HR背锅的问题——公司有病,让HR吃药。如果是态度和方法问题,那换人就能解决,倒不是个问题。问题在于换人都没法解决的问题,比方说组织机构设置。德鲁克先生曾讲过一种“寡妇船”现象——这个岗位无论换谁干,最后都以失败告终。最典型的例子就是中国男足主教练这个位置,就是很明显的的寡妇船。这些年过去了,土帅洋帅、世界名帅和非名帅,我们全都用了个遍,花了不少钱,但结果怎么样?还不是绳子穿豆腐—没法提。难道这些主教练都是水平差,都是吃干饭的?说谁也不信啊。所以中国男足根本不是换主教练的问题—反正换了谁都一样。说到底,还是要从根子、从土壤、从机制上找原因,不要再让主教练背锅了。


02、组织架构演变很正常,没必要连庙都拆了


干不好换人,这只是个人问题,相对还好解决。但真要把整个人力资源部职能撤除,又谈何容易?时代在变化,科技在发展,市场也在不断变化,企业组织架构也会跟着变。放眼望去,现在哪家公司不经常性的进行组织结构调整呢?有的以销售为导向的公司,除了人力资源部,还设有培训部,因为在公司业务模式中,培训功能很重要,必须独立出来。有的公司规模扩大了,成立了商学院或者企业大学,把重要的教育培训职能也囊括进去;或者,把人力资源管理中的事务型工作和职能型工作分开,事务型工作由“人事服务部”负责,相当于直接面对员工的窗口部门,职能型的工作由“人力资源部”或者“组织部”(只是名称不同)负责,主要负责干部任免、奖惩、绩效考核、薪酬体系、政策制定等。例如华为,就曾经将人力资源部拆分为人力资源部和干部管理部,这也是为了适应环境变化和企业发展的要求。可以说,这些变化都是正常的,多半做的是组织结构调整、拆分和改革,很少有听说对和尚不满要把整座庙都拆掉的。拆掉一座庙很容易,但重建它可要大费力气。不重建的话,就要将人力资源部的原有职能和具体工作都分摊到其他部门、其他岗位身上,这可不是一件容易的事。而且效果怎么样,我们只能拭目以待。


03、作为HR,我们存在的价值和理由是什么?


在任何一家企业,HR要找到自身定位,其实并不容易,只有英明的领导,加上得力的人力资源部门负责人,才能真正发挥HR的价值和作用。无论怎样,我认为今天的HR,要想有存在价值,一定要清楚以下三件事:


第一、确定为谁服务。人力资源部门不能发挥应有的作用,往往是是因为定位模糊。主席曾经有一个著名论断:革命的首要问题,就是要清楚谁是我们的朋友,谁是我们的敌人。人力资源部门的首要问题,就是要清楚我们的客户是谁,我们的朋友是谁?好无疑问,人力资源部的客户就是公司所要服务的客户,只是内部分工不同,作为后台部门而已。那人力资源部的朋友呢?——“共同目标和共同利益”,要努力使公司和员工取得双赢;“损公肥私、懈怠、不客观公正”是人力资源部的敌人。因此,HR不能不带脑子、一味的成为听话机器或者老板附庸,也不能一切都按员工的诉求去办,搞什么员工满意度甚至民主化管理,那同样会出问题。人力资源部要成为公司和员工之间的调节器,成为公司发展的节拍器,一切都是为了实现最终目标、达到双赢服务的。


第二、做HR需要什么样的出身?宰相必起于州部,猛将必发于卒伍。没有做过业务的HR不是好的管理者。人力资源部门的人员不能仅从毕业生或者机关当中选拔,而应该多从第一线选拔,因为第一线的员工更熟悉业务,也更有同理心,提拔到人力资源部门以后,与员工沟通会更加顺畅,做工作也会更加得心应手。我们从现有的HR胜任力模型上来看,其实很多HR都缺少业务一线工作经历,其实这是非常有缺憾的,也是导致一些HR钻进专业深井而忘记与实际业务产生链接的原因。


第三、不要在具体事务上纠缠。回到开头那位云南公司的CEO,他所说的人力资源部法律不如律师之类的理由,恰恰反应了他可能是一个缺乏全局观的领导。一个人是不是管理者,不在于他的财务知识是不是比财务总监好、市场能力是不是比市场总监强,而在于他有没有整体意识,有没有把企业当做整体来经营和看待。举个例子,就运动能力而言,人类跑不过猎豹,打不过狮子,游不过鲨鱼,但没有哪种动物既可以游泳,又能长跑,还会拳击……这些只有人类可以办到,所以人类能够站在食物链的顶端。可以说在自然界当中,人类是全能冠军,有组合能力优势;而且更可怕的是,人类能够组织和协同,达到优势互补,这是任何掠食动物都无法比拟的。因此,对于人力资源部来说,它的最大价值并不是体现在某一方面的知识一定比专家强,而是在招人、用人、培养人方面经验丰富,要能够做好规划和人力资源合理的配置,这是最核心的工作。诚如拉姆.查兰所说:如果公司有1万人,人力资源负责人应该先把其中最重要的200人找到,把他安排在合适的岗位上,这200人未来会成长为企业的中坚力量,对于企业来说,这位HR就创造了重要的价值。


文章来源:智联招聘HR公会