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企业变革时代,HR应如何应对?

你们知道五十年前的世界五百强到现在还在列的有几位吗?71位。知道全球有多少组织转型成功吗?全球80%的公司转型是失败的。按照麦肯锡的数字,70%的并购都是失败的。那么,在组织不断求变的今天,变革还是必须的吗?答案还是肯定的。不变只有死路一条,变了呢?可能死得更快。很多人看到失败比例就被吓到了,但还好没有被吓倒。至少还有20%的转型、30%的并购是成功的。这说明,失败不是绝对。转型是很痛苦的,但一旦组织转型成功,面临的就是新生、就是蓝海。如何在不确定、不稳定并且复杂而模糊的世界里寻求突破,如何应对数字化、人工智能、AI时代的挑战,这是每个组织的课题。

我们需要关注两点:引领变革过程中,什么是我们关注的焦点?人力资源自身转型的机会是什么、挑战是什么、留给我们的思考是什么。

了解变革的机制只是变革成功的基础把握组织文化、领导特点才是关键因素

每个公司、每个组织需要转型的具体目标一定是不一样的。但是归根到底,是希望我们组织可以变得更敏捷。怎么才能让我们的组织变得更敏捷?怎么最大化变革转型的成功率?了解引领变革的机制只是我们成功的基础,把握组织文化、领导特点才是变革成功的关键因素:

转型成功的第一步:处理好不同的组织文化

新的组织定位需要文化的重塑。我们需要新的文化,但是我们不要忘记我们现有的组织文化提供了变革转型的土壤。

这里分享一个公司并购案例。两家公司的业务合并完成整合几个月之后,我们发现,整合之后的业务分部道德热线投诉案例直线上升……其中,大部分的投诉是来自于整合进来的另一个公司的员工。投诉的范围大到商业贿赂,和领导者沟通方式、方法的问题反馈,小到食堂中英文菜单翻译不准确或者造成的歧义……接到这种道德方面的投诉热线,我们立即启动了调查,因为之前很少出现这种情况。调查结果很快就出来了:组织文化不同惹的祸。并购之前,另一家公司是全球纵向一体化公司,而我们公司一直都是区域化的组织。他们的员工的部门领导,大多都是在大洋彼岸,由于时差和文化的差异使得日常的沟通机会非常少,大家不知道有问题找什么渠道帮助解决,久而久之大家觉得通过热线投诉变成了一个相对有效的沟通渠道。而我们自己的员工和我们HR有非常多面对面的沟通机会,只有非常严重的问题才会上升到道德热线的投诉。这才造成了投诉不断的现象。所以说,HR对组织文化的把握非常重要,这是我们转型成功的第一步。

一个镇定、沉着有远见的“船长”,才能带领“船员”走出“迷雾”

去年8月份,中欧商学院发布了第一份中国中基层员工胜任力白皮书。通过全中国跨行业、跨地域、跨企业性质的调研,对中基层领导者的领导力做了总体评估。其中“能够合理安排时间学习发展”这个能力,在54个胜任力中排名47位,非常靠后。这也一定程度的表明了我们整体领导者自我学习的能力不高。HR们可以看一下自家领导的状态是什么样子,如果自我学习力不够,那说明他们根本没有为变革做好准备。

组织要更快更好的变革,组织里的领导必须做好准备,并且应该具备这些素质:

1.言出必行、务实智慧,时刻保持高度的敏锐度

在迷雾的海上穿梭自然会带来“船员”的恐慌,这时候,只有一个镇定、沉着有远见的“船长”才能带领大家走出迷雾。

2.身体力行、以身作则、承担责任

以身作则、承担责任本来就是大部分公司基本的领导者行为要求,但在变革转型的过程中,因为变革为我们组织和业务带来了不确定性,导致就算是最基本的要求对业务和组织的影响都变得非常重要。

3.建立有效沟通、个人学习和积极参与、倾听一线员工的声音

通过有效的沟通、不断在组织中宣贯对变革组织的理念和信念,让组织中的每个人明确了解到我们自己和变革方向的关系是什么,这也是领导者非常重要的工作。而个人学习和积极参与,也是变革转型当中对领导力的特殊要求。因为,变革转型是在未知的领域探索,我们在重塑我们的业务模式,也在重塑我们的业务流程,需要组织里的每个人保持更高的学习能力,这是组织能力非常重要的要求。同时,稍纵即逝的商业机会只有走到前线去,倾听一线员工的声音才可以以最快的速度做出正确的商业决策,我们很难想象坐在驾驶舱里的船长可以带大家走出风暴。

在转型变革的过程中,除了组织文化和领导性格行为特点外,还有一个至关重要的影响因素,就是我们人力资源自身的转型变革。 作为组织的功能部门人力资源也面临自身的变革 人力资源的转型是一个可选项还是一个必须要做的事情?答案是肯定的,这是一个必须要做的事情。把人力资源作为一个业务去管理,通过内部的分工不断提高人力资源的能效,是现代管理对人力资源的要求,这样的转型方向是毋庸置疑的。但如何衡量人力资源的有效性呢?当CEO们被问到你如何衡量人力资源的有效性,87%的CEO回答是:用越来越低的人力成本的投入取得越来越高敬业度的员工队伍。

另外,我们HR会发现,在人力资源转型过程中,分工使得我们的工作变的复杂了。原来一个人可以完成的工作,现在需要很多人参与。一个有效的人力资源模型需要每一个部门价值最大化,并且基于信任的紧密合作。要提高人力资源的效率,就需要不断的梳理流程,让大家的角色分工变的更明确。那么我们就需要去繁从简,回到最根本的HR。HR最根本的工作是人才管理。而往往人才管理的不可衡量性使得它变的更加复杂。人才管理到底是谁的工作?这个问题如果不清晰的话,HR很难做好系列的工程。所以,首先要想清楚人才管理到底是谁的工作,到底需要解决什么问题?这时候你可以邀请你们的一线经理加入进来,从他们的角度来看人才管理到底要解决什么问题。而我们HR也可以从人力资源角度给经理们提供一些工具、方法,支持一线经理的工作,使他们成为更好的人才经理。通过一系列的梳理,组织里关于人才管理的目标、关于人才管理的原则就有一个更清晰的认识。

另外,HR自己也需要放权:授权一线经理人可以直接提交招聘需求;一线经理可以直接提交薪酬调整要求等等。放权的结果,使得一线经理对人力资源有了更明确的认识,他们自己在人才管理方面的成熟度也会得到不断的提升。基于这样的结果,我们来看HR在人才管理中的角色和定位,HR就从什么都要管的大管家变成了教练的角色。所以说,从人力资源自身的转型来说,最关键的还是HR对自己角色定位的转变,这才是人力资源工作最大的成功。而在外部挑战和变革如此剧烈的今天,HR自身又该具备怎样的素质呢?

1、HR急需提升专业能力不断学习,应对变革

对变革转型的外部要素以及促成条件要充分了解。HR只有充分了解我们所处的商业环境,把握好商业决策中的决策逻辑才可以把握组织变革转型的节奏。

2、在人力成本的节约方面做到有效执行

我们在这个方面的有效执行,可以帮助组织达成短期变革转型的目标,并作出有效总结。

3、要在水线以下的地域作出贡献

当然更重要的是,要在水线以下的地域为组织做出我们的贡献。组织文化重塑、再造、管理,这是HR的专业能力。相信大家可以找到很多的理论、模型、工具、流程等等来帮助我们的企业。但如何让这些理论、模型、工具落到实处呢?我的建议是,你需要了解你们公司现在的状况,然后再运用。

人力资源30年,时代对HR能力的要求不断上升。HR如何应对越来越复杂、越来越高的要求,如何在组织变革过程中起到最好的作用变得尤其重要。而应对挑战的方法说到底只有一个,就是努力学习,提高自己。

  文章来源:环球人力资源智库