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人力资源管理就是企业管理

人力资源管理工作由于其管理的力度不同,对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。


有机制的问题,由于机制不灵活,尤其是某种机制下的决策者由于受到长期以来的影响,较难有突破性的举措。譬如现在尽管是市场经济,但其管理的思想还不够开放,甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。


有理念的问题,知识的更新、社会的变迁,企业有点力不从心。我们经常看到企业对有贡献的员工进行奖励,其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性,也就是说这是员工应得的;而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没保障性,作为员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管的“研究”。


有认识高度的问题,欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业看得较近。譬如,希望员工有工作经验是吃其“老本”,开发人才是希望其能短时间内为企业带来财富,培训怕人才流失,对员工的忠诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕自己抢“饭碗”等认识偏差较普遍。因此,企业内的真正民主应从人性方面考虑,营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。很多企业的老总连他自己都不知道两三年后他在干什么,也不知道某个员工两三年后在干什么,怎么让大家在公司“作长远打算”呢?只能是短期行为,只能是“人往高出走”,只能是“一切为了自己”。


现在很多企业都在搞“学习性组织”,在两年前我们就认为“学习性组织”只是一个概念,只是一个题材。而这种概念、这种题材又是不完整的。试想,只有学习,学什么?如何学?学了怎么办?当时我们就提出应是“学、教、练”相结合的组织,这样才能成系统、循环。企业内的每个员工都在学习,其结果不等于是学习性组织,他们中的很多人学习可能就是为了离开公司的,员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目的,教、练也要围绕着这同一目的,企业的组织才是健康的。一些企业的学习气氛很浓,但做的又是老一套,有些企业领导很强调,但没有足够的空间让员工发挥,又有什么用?很多企业的学习围绕着管理、经营,这本没有错。但忽略了一点,即员工的品质培养。员工的品质是公司最大的一种资源,我们往往用企业文化、规章制度等来笼统地概括,没有深入地进行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性,它是客观存在的,作为企业要求所有员工“大公无私”那是做不到的,但通过努力“先公后私”是有可能的,但通过怎样的方法呢?值得研究。大家都知道“木桶效应”,即一个储满水的木桶,只要抽了一块木条,木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐,那么水只能在顶端的最低部分。也就是说,现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的,而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品,假如每个人的能力、素质都相当强,其整体的替代性就小,其核心的力量人力资本在相对量上取得优势!因此,一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织,人的强势就会成为一种胜势。