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在移动互联时代的eHR体系重构

传统eHR建设解读


传统的eHR体系建设大都围绕企业人力资源部门的需求进行,其建设的方向是流程的规范、作业的效率、功能的覆盖、用户的体验以及常规的人事统计分析等。固然eHR建设者们努力朝用户(人力资源业务人员)满意的方向去努力,但建设多年后,却发现离目标期望似乎渐行渐远……


WHY?


因为从人力资源业务人员的作业角度,他们的需求是始终无法得到完全满足的。他们需要:


❶ 功能全面


诸如组织管理、人事管理、薪酬管理、假勤管理、绩效管理、培训管理、招聘管理等,业务人员期望系统功能能够覆盖人力业务操作环节的方方面面。


❷ 简单友好


光具备功能是不够的,系统的操作需要简单便捷,界面需要具备一定的“颜值”,赏心悦目,好是固定报表能够一步生成,信息数据能够批量导入……


❸ 自动省事


当功能覆盖了、操作友好了,业务人员又会提出系统能不能再自动化一些?流程审批后自动落地、人员异动后权限自动收回、算薪结束后自动过账……系统自动化程度好是“一键搞定所有事”。


❹ 智能提醒


当业务操作日趋自动化时,审批自动提醒、合同到期提醒等智能化需求变得越来越多。业务人员又需要eHR系统向“智能机器人”的方向发展。 


❺ 灵活多变


即使建设者们在“呕心沥血”的满足着业务的各种有理或无理的需求,但这还不足以满足业务的需求。系统固化了规范,但日常业务中,总会遇到那么一点不规范、不常规的地方,这时,业务人员又会提出,能否在规范的框架下设置一些灵活的通道?


纵观上述五方面,业务的需求递进恰如马斯洛的需求层次论,当基础需求得以满足时,高阶需求就会出现,需求的无止境必然导致我们永远无法使人力资源作业类人员达到完全满意。


但是,即使eHR建设者们能做到用户满意,基于系统功能的无限细化又能为人力资源管理水平带来巨大的改变吗?答案肯定是“No”。传统人力资源部以事务性工作连接各个客户协作,这样的工作模式在提升人力资源水平的作用上显然有限。举个简单的例子,企业招聘员工时,实际决定权是在用人部门,而非人力资源部。人力资源部仅仅是人力资源的管理归口部门,真正能在人力资本提升上发挥主导作用的其实是人力资源部所服务的对象。如果我们期望通过以事务性、服务性为主导的人力业务需求来提升人力资源水平,那只能是缘木求鱼、隔靴搔痒。


因此,eHR建设的价值所在,不在于满足人力业务人员这单一客户的需求,而是需要以人力资源管理的所有参与者为客户,以功能连接客户,以数据创造价值,从而提升人力资源的管理价值。那么,eHR所面对的客户有哪些呢?除了人力业务人员、人事经理外,还应包括:一般员工、一般管理者、决策者。


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图1:eHR体系五类用户需求雷达图


❶ 一般员工


传统的eHR系统只会给一般员工提供人事服务,如薪酬查询、假勤申请、移动签到、人事指南等,但是员工真正的需求并不在此,员工真正关心的是:成长发展、自我激励、企业归属等。


❷ 一般管理者


传统的eHR系统提供给一般管理者的功能是审批、人员信息查看等,但管理者真正需要做到的是在人员的选、用、育、留上发挥作用,也就是我们常说的“每一个管理者都应是人力资源经理”。因此,eHR系统需要为管理者推送人员选、用、育、留的辅助功能,通过功能的推送使各级管理者融入到人力资源管理中,实现人力资源的协同管理。


❸ 决策者


传统的eHR体系会通过BI工具,提供给决策者一些统计指标数据,有些数据甚至与业务没有什么关联性,这就导致BI工具看似“高大上”,实则“没人用”。反观决策者,其真正需要的只有两个方面:一是提升业绩,二是降低成本。因此,eHR系统作为企业人力信息的庞大数据源,需要结合业务数据,为决策者提供不仅仅是统计分析报表,还要以人力数据分析为基础,提供业务的监控预警,其价值才能真正体现。


按照上述所阐述的eHR五类用户需求的雷达图,我们可以通过简单的二分法将eHR系统所提供的服务分为功能服务、数据服务。针对人事员工和普通员工,可以通过功能建设,满足业务需要,提升员工满意度,这类功能必要但不紧迫,可以在后期的运维支持中稳步建设;针对人事经理、一般管理者和决策者,是需要通过数据运用,实现人力资本管理,重要、紧迫且与业务密切相关,但目前绝大多数企业的建设效果并不佳。 


以上述分析为基准,在移动互联的变革时代,eHR体系应该是企业管理人力资源的新形式,与传统的人事作业并行或包容,而不再是简单的人力资源部的技术支持。


阳光保险eHR建设目标


从人力资本到互联网、大数据、云技术...... eHR建设之路充斥着诱惑与迷茫。但是,阳光保险始终贯彻一个理念:一切产品的价值都来源于为客户服务,以人力资源管理的所有参与者为客户,从客户需求出发,向客户满意努力,在其过程中审视、运用各种管理理念与技术手段,寻找并实现系统价值。


阳光保险eHR体系的重构不仅仅是简单地将eHR体系的客户由一类变为五类,其内涵是通过eHR平台,将人力资源管理与服务内容和客户需求紧密相连,通过满足客户需求来促成企业整体在人力资源管理上的协同,从而推进企业的人力资源水平提高。


阳光保险eHR新体系下的各类用户需求分析如下:


❶ 一般员工


从全面满足员工的工作、生活需求出发,营造特有的企业文化氛围,激发员工的内在驱动,并助力员工成功。工作服务方面,未来可关注于员工的成长服务,如发展地图、微学习、课程推荐等;生活服务方面,增加员工间的生活互动,如跳蚤市场、员工拼车、社团活动等。


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图2:阳光保险一般员工的eHR体系功能


❷ 一般管理者


在人员选、用、育、留的这四个环节去中介化,以系统为平台,为管理者提供直接的、有针对性的服务,从每个组织单元开始,提升人力资源水平,辅助管理者进行人员管理,实现业务目标。


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图3:阳光保险一般管理者的eHR推送功能


❸ 决策者与人事经理


决策者的核心关注点是保费,所以人力状况对保费目标的影响(及时预警)是首要关注点。这方面可细化为以下两个要点:(1)业务保障,如保费收入预警、销售人员产能预警、销售人员数量预警等;(2)成本控制,如成本预警、人均服务保费预警、销售人员薪酬固浮比预警等。而人事经理,作为决策的推行者,需要对预警后的人力提出相应的控制方法和执行手段。eHR系统通过提供相应的数据服务,协助人事经理达成“四个控制”,即:人员数量控制、人力成本控制、人员结构控制以及流动性控制。


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图4:阳光保险决策者到人事经理的功能体系



互联网带来的大的价值是拉近了距离,从人力资源角度来说,它拉近了员工和人力资源部、一般管理者和人力资源部的距离。在这之后,人力资源部还能做些什么?是否可以做些改变?在移动互联浪潮的冲击下,工业时代对eHR系统的建设定义已经逐步成为“负资产经验”,eHR系统将不再单单是一个管理人员信息、算薪发薪的工具,而更应该是一个连接企业所有用户的平台, eHR建设的方向必将发生质的变革,这便是阳光保险eHR体系重构之路的开端。


阳光保险eHR体系重构


传统的人力资源管理,无论是管控型的,还是服务型的,包括当前的HRBP模式,要发挥出协同作用,还是极难的,只能通过间接的渠道来达成协同,即以服务人力资源进而服务其他角色来达到协同。所以eHR体系的重构,其实是人力资源管理和服务与时俱进的模式变化和内容扩展,阳光保险期望通过eHR体系的重构来达成直接沟通的作用。


阳光保险自2011年起开始建立eHR体系,此后一直在探究进一步优化该体系,根据业务的紧迫性逐步改善用户体验,并且提供了多种创新性的改进措施。由于体系的重构工作涉及广泛,下文以阳光保险eHR体系中的绩效管理为例,介绍移动互联技术下的eHR体系建设思路。


★ 绩效管理-开启智慧考核之路


对于管理者,绩效考核是不得不完成的任务。在阳光保险,企业要求对绩效考评的结果进行“2、7、1”强制分布,即假设一个团队有十个人,即使十个人的工作表现情况相差无几,在季度考核时,团队管理者仍然要强制区分出两个优秀员工,七个一般优秀的员工,以及一个不优秀的员工。这样的强制分布,使管理者在季度考核时经常会感到为难,以致对绩效管理产生一定抵触情绪。


为了解决该问题,2016年年初,阳光保险计划以移动端(手机)为技术实现载体,将工作管理与考核评价化整为零,以简单、即时的日常沟通评价实现“一机在手,管理全有”的互联网管理形态。通过移动端,将现行的公司每周例会或双周例会转移到线上,管理者通过系统向员工直接分派任务,并设置每个任务的汇报周期,在此周期内,员工内部可以进行沟通和交流,并在后的时间节点向管理者汇报。管理者根据员工的工作汇报情况直接在系统中进行评分。季度考核时,系统会为管理者出具每一位员工在该季度内的工作内容以及相应的评分,根据工作的重要程度,对评分进行一定的加权,从而产生建议值排序。管理者可参照该数据来完成绩效考核的工作。


优化后的eHR体系把绩效考核融入到了管理者的日常工作中,以事项管理为基础,实现科学的考核评分,达到过程管理与目标管理的统一。形式灵活、工作即时可控的工作管理与考核体系,既保证员工工作目标快速、无偏差达成,又能真正发挥绩效考核的激励作用。


未来发展


❶ 人力资本数字化管理模型


阳光保险eHR体系将进一步探索决策者服务,以目标管理为导向,以实时的业务预测预警引导人力资源的动态配置管理,建立人力资本数字化管理模型。


据此管理模型,可以达成以下几项功能:


◆ 定位管理者可量化的关键业务指标;


◆ 定位当前的人员数量与结构;


◆ 定位当前的人员产能与人力成本;


◆ 以历史数据定位产能、成本反推人员数量与结构及关键业务指标,为管理提供实时的建议;


◆ 以内外部对标定位产能、成本反推人员数量。

 

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图5:人力资本数字化管理模型


通过数据的分析,决策者可以合理地制定目标,系统可以对没有达成的目标提示预警,并且提供相应建议,如每一个保费目标应该配置的合理人员数目与结构等。


❷ 队伍重组


在移动互联的新时代下,传统的功能实施人员已不能胜任eHR平台体系建设要求,我们需要集管理、技术、产品于一体的建设团队来推动eHR体系的变革发展:


◆ 管理专家


整个系统需要有管理思想,没有管理思想,单纯用一些基础事务性的功能去满足,是无法达成终期望值的,只有精通数字化管理的企业内部管理专家才能引导eHR体系的建设方向。


◆ 技术支持


我们需要精于各种技术而不受制于某类特有产品技术的技术开发团队,才能使业务与技术的契合达到佳。


◆ 产品专家


在业务专家的基础上懂得产品设计,才能发挥信息技术的大价值,单纯买一个系统并不能考虑到企业的方方面面,唯有通过产品设计把企业的思想、理念等贯穿进去,才能终通过系统的应用来达到终效果。


经验体会


不同企业在eHR体系建设的认知上差别很大,简单的说,在eHR体系建设上有投资上亿的,也有几十万的;投入的人员多则上百人,少则一两个人。这都体现了不同企业对eHR体系以及人力资源为企业所能发挥的作用上认知不一致。当下,技术的飞速发展已经超出了人们所能预见的范畴,人们的交互模式也在不断转变,这为eHR体系满足各类用户的需求提供了无限的可能性。在eHR体系建设和升级改造的过程中,观念的转变是为重要的,技术问题反而是简单的。当人力资源部找到业务真正的痛点的时候,剩下的问题就只是找个产品经理和技术人员,甚至是找个供应商去帮助企业实现。因此,在技术飞速发展的优势环境下,以人员为纽带,打通技术与业务之间的通道,是eHR体系持之以恒的努力方向。我们认为eHR新体系的建设才刚刚起步,其价值应用前景是无限广阔的,这也就意味着人力资源的未来发展也将是无限宽广的。