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走好这几步,你的中层后备梯队就搭牢了

项目背景


移动互联网时代出现大量颠覆性的机遇,对传统的通信运营商也带来了新的挑战,固网收入逐年下滑,必须开拓新的增长空间,变革势在必行。中国电信从2005 年开始就启动企业战略转型,根据针对各层管理者“深化改革”专题问卷调研结果显示,中国电信各层全面深化改革中,亟需解决的是:公司内部尚未建立真正的紧迫感,缺乏有效的领导团队支持并推进变革。


转型过程中承担重任的则是各级管理者,特别是各省公司的中层管理者队伍,而这支队伍面临的大挑战就是人才断层和结构性缺员,干部年轻化和后备干部脱颖而出越来越难。关键人才队伍的储备和能力提升成为转型能否成功的关键要素之一,但大量企业长期以来在人才选拔考核和培养方面缺少体系规划,存在“备而不培、培而不用” 的现象。


因此,实现干部梯队的年轻化,培养人才引领企业的变革成为了一项重要的工作。中国电信开展了一系列后备干部发展项目,旨在从整个集团层面帮助每个业务单元培养一支合格的后备队伍。


后备人才培养体系


基于长期领导力发展实践经验,中国电信建立了客户群细分的领导人才管理体系,对不同级别不同类别的领导人才,根据现任者领导力发展和未来领导力发展两大领域,分A/B/C/D(现任)和a/b/c/d(后备)各四个系列分梯次的项目进行有针对性的培养项目。A/B/C/D(现任)更多强调培养领导能力、管理能力等,a/b/c/d(后备)培养时更加侧重潜力的挖掘、知识的锻炼等。


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中国电信学院长期研究后备干部的发展课题,并于2013 年始连续4 年举办“创业家训练营”,在此基础上自2014 年起,探索研究业务单元级后备的培养和发展,命名为“时刻准备着训练营”。而“未来领导力训练营”也于2017 年正式启动。


其中,“创业家训练营”分AB 两个系列,A 系列针对省公司部门主任、地市公司总经理,B 系列跨岗位、跨专业层级举行,在中国电信党校体系内作为党校特色班运行。着重锤炼党性修养和塑造企业家精神,强化干部理想信念和担当意识,锻造企业变转型领军梯队。


“时刻准备着训练营”针对省公司部门主管、地市公司部门主任、区县公司经理,以“能力加速提升”为核心,实现高潜人才的突破发展, 塑造企业强化战略执行的中坚力量。


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“未来领导力训练营“针对小CEO、省市公司及专业公司青年骨干,以“领导力与管理能力熔炉”为主旨,以文化引领在体验式学习中提升能力,打造企业互联网转型人才基石。本文主要介绍的为“时刻准备着训练营”。该训练营特别强调甄选与培养并重,选对的人上车,并通过训练营的培养加速领导力发展。


人员甄选:选对的人上车


在选拔环节,中国电信通过民主推荐、知识考试、潜力测评等科学流程,选拔一批业绩好、能力强、潜力高的干部进入培养环节。在企业内部资源永远有限,当培训机会作为绩优员工的激励方式时,也增强了参与训练营的荣誉感。


✚ 民主推荐:轮各单位根据目标岗位“1:3”的比例进行民主推荐,选拔首先评估候选人在岗位上的业绩表现,根据近三年的业绩考评结果上是否有两次以上的“优秀”来做基准筛选。在此基础上通过360 度评估的方式对候选人的道德品行、政治品质、能力素质进行评估,特别是考察对候选人是否可以被推选为后备干部的民主推荐率,后综合择优,进入下轮考察。


✚ 知识考试:此轮考察以在线客观题的形式,考察干部必备的党政常识、管理常识和专业知识。该考察一部分题目是考察常识,考验候选人平时的积累。另外很大一部分则采取灵活的题型,如: 案例分析。在给定相关知识的前提下,考察候选人灵活使用给定知识解决问题的能力,而不是仅仅考记忆能力。


✚ 潜力测评:此次选拔过程中引入Hogan(霍根)测评工具,评鉴候选人的潜力,从而选拔出能够更快胜任新的岗位工作的候选人。候选人需要具备战略思维、团队合作精神,同时考虑问题从大局出发,敢于挑战现状,在压力下能够自我调节,不固执己见,能主动与他人交往,能做出快速有效的决策。


另外,根据目标业务单元人力资源工作水平、对后备梯队的期待以及后备队伍现状等因素,部分训练营在选拔阶段还会增加AC 评鉴中心、人才决策会议等环节,提升目标选才的准确性。



人员培养思路:构建梯队,加速发展


针对企业转型变革的领军人才梯队,培养和历练的关键点在于破除传统思维、树立共同梦想,中国电信通过一群优秀的人共同体验“特殊经历”形成符合企业转型要求的创业价值观。通过组合测评、挑战、支持作为关键驱动要素,提升的有效性,发展胜任角色的思想和技能。使转型的中坚力量在考验中脱颖而出。他们需要通过挑战业务难题,进行角色转换,达成群体影响从而实现群体的突破, 终释放对整个组织的影响。


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✚ 培训模式:四线合一立体化培养发展


针对企业转型变革的领军人才梯队,训练营建立“理论强化、课题研究、自我提升、团队动能”四条研究线,通过“领导自我”、“领导业务”、“领导团队”三个单元提升综合素质。而在形式上,可以根据业务单元的需求,灵活采用两种模式,一是集中学习,目前长可以到一个月;二是采用行动学习方式,三次集中(每次4-5 天),两次行动学习阶段(每次6-8 周)。

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✓ 理论强化线:业务单元总经理讲授课,让学员深刻理解企业战略,同时找到自己在战略推进中的方向和角色。其次,业务单元的各级领导走上讲台,分享管理智慧和经营经验。中国电信还邀请集团公司业务部门领导与学员互动如何做一个卓有成效的团队,打造高绩效团队。另外,公司整合了集团内外部多位优秀的顾问、讲师授课,在集中学习阶段,帮助团队共同解决挑战,实现群体突破。


✓ 课题研究线:邀请业务单元高管或中层管理者担任团队教练,负责提出与业务单元发展密切相关的、需要集中力量创新突破的经营难题。训练期间,安排专题的课题研究以及每晚常态化的课题讨论,设计课题汇报模块并邀请教练听取并指导解题,如果包含行动学习阶段,则还需要完成实地调研、集中研究、教练指导、试点验证等任务。为配合课题研究,训练营设计“业务领先模型” 等课程,帮助学员理解从战略到执行的一致性,按照“世界咖啡的形式”深入探究课题的背景、根本原因和解决方案。在训练营结束时,还会邀请业务单元领导、教练听取团队汇报并互动点评。


✓ 个人提升和团队动能线:以激情- 梦想- 信心为主线,学员通过各项挑战的体验,认知自我,发挥优势、补足短板,以“电信梦” 为核心信念汇聚团队动能。管理模式方面,倡导自主管理的同时注重纪律,主要方式如:组建班委等。在“领导团队”模块,所有学员集结团队拉练二十五公里,并以此为契机举行民主生活会, 开展一对一的伙伴反馈与集体反思。通过“团队动能”各小组集体备课并讲授相应模块,体悟教学相长和团队建设秘籍。


✚ 培训亮点一:针对各区域不同情况,开展能力工作坊


中国电信各区域实际状况均有所不同,因此能力模型的应用不能“一刀切”,而是需要根据省公司具体情形进行调整。为此,中国电信开展“能力工作坊”,在公司整体的能力模型上,设置了各省公司定制化的能力模型。


在该工作坊中,中国电信邀约目标培养对象中的高绩效人群、下一继任岗位中的高绩效人群、人力资源专业调配人员共同参与。主要通过卡片分解法,针对下一继任岗位进行建模。首先讨论需继任岗位的职责、关键工作,基于这些内容利用第三方机构工具做能力卡片分解,将分解结果(约8 到10 项能力)进行排序。参与工作坊的成员再对排序进行开放式讨论,做出调整与补充,并且列出每项能力之下的关键行为有哪些。


后,设计问卷发给继任岗位的在任者和继任岗位+1 层级人员, 由其对工作坊的讨论结果做确认和校正,综合各方意见后形成目标对象的能力素质模型。


✚ 培训亮点二:结合行动学习,在实践中提升能力


✓ 与课堂学习紧密结合:中国电信在对后备干部面授培训过程中,会穿插行动学习的项目, 课堂学习内容也往往与行动学习所处阶段有所结合。在提出课题与方案阶段,会匹配如:业务领先、商务模式等课程,帮助学员打开局部的视角。在实践阶段,则会匹配与行动学习课题内容高度相关的课程, 帮助学员更好地实践。


✓ 选题与业务现状切合:每年中国电信的董事长均会在重要会议上亲自确定与公司战略相关的课题,明晰总体方向。人力资源部门会至各个省公司、业务部门进行访谈,邀请各个省公司负责人担任人才发展与培养的赞助者。后结合董事长的行动学习课题与业务单元实际现状,进一步细化具体行动学习课题与后的检验标准,由业务单元负责人对命题进行指导、评价。


✓ 高管与业务部门成员全力支持:小组成员回到工作岗位进行实践阶段,人力资源部门会进行一定的指导、管控,并且配有专门教练。教练主要关注学员能力的成长, 促动学员打破常规、突破自我。而在业务成果这一方面,中国电信会寻找专业条线的现职高管或业界专家给学员讲课。在行动学习项目结束后则由分公司总经理对项目进行评价。


✚ 培训亮点三:建立育用结合的长效机制


为了避免后备培养“备而不用”的现象,中国电信学院帮助业务单元建立后备干部的长效管理体系,以积分管理办法为载体,推动跨区域和岗位的挂职落地,积分情况将作为能否快速晋升的参考标准之一;以导师制为纽带,由每位学员的直线经理担任导师,由其直线经理对其发展情况进行辅导、跟进,直线经理对学员的评价与反馈也将作为学员能否快速继任的重要依据之一,实现了后备干部的跟踪、评价、发展、反馈和任用的融合。


其中,积分管理办法综合业绩表现(年度绩效)、直线经理评价和培养经历等三个方面,采用积分制的方式来计算,权重占比依次为业绩表现40%、能力评价(管理者)20%,学习发展40%,业务创新作为加分项。学习发展则包含课堂学习、交流锻炼、重要项目与任务和培养他人等四个方面。

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项目成果


该项目完成后,得到了业务单元的高度认可,达成了设定的目标, 主要体现在以下三个方面。


✚ 队伍打造:塑造一批强化战略执行的中坚力量


通过训练营,业务单元公司锻造了一批突破创新、胸怀激情、敢闯敢干的干部队伍。训练营结束后,企业大学向业务单元提供基于行为观察和测评的分析报告,为公司的干部任用提供决策依据。从后续跟踪来看,时刻准备着训练营20% 的培养对象在训练营结束半年内被提拔至上一或两个岗位任用。


✚ 突破难题:行动学习集中团队力量攻克业务命题效果显著


训练营在设计初期就定位于解决组织发展中的关键业务问题,要产生真正的业务价值。以某省公司行动学习成果示例,四个团队主题分别为以重点行业为切入的公司体系架构优化、创新项目绩效管理和提升、聚焦某一板块的市场业务拓展、公司服务互联网产品化研究, 其中后两个项目汇报后,由公司总经理提议,很快就在公司管理层组织的会议上进行了分享和讨论,部分融入到2016 年的公司工作计划中。


✚ 文化引领:塑造企业转型中坚力量的信念与激情


训练营帮助管理者完成从高绩效个人到卓越团队的聚变,终回到实际工作中发挥群体影响,带动更多人为中国电信贡献力量。学员深刻认识到企业变革的紧迫感及其自身的责任和使命。


启示与建议:成功的关键因素


✚ 赞助人的支持:公司总经理通过会议、参与项目等多种形式,表达了对项目的重视和支持,并开班仪式上讲课,激励学员积极投入。


✚ 关键部门的支持:公司人力资源部深入参与到整个项目的设计、实施。确保项目组沟通无障碍,整合相关业务部门,参与到行动学习和课题研究的讨论和指导。


✚ 项目的整体设计:本项目定位于公司总体解决方案,与人力资源工作紧密结合,解决了选拔和培养、使用的脱节问题,落地性强。


✚ 项目的科学和专业性:项目使用了科学的选拔和发展工具和理论, 并结合公司的具体实际,既有理论高度,又有实践指导,体现了在人才发展上的专业性。