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人力资源共享服务中心的十年进化史

潘丽娜丨人事经理丨施耐德电气(中国)有限公司


施耐德电气有限公司为世界500强企业之一,是全球能效管理领域的,为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案,在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。


施耐德HR共享服务中心(HR Services,简称HRS)按照七个区域划分,分别为北美、南美、欧洲、中东和非洲、东南亚、大印度区以及大中华区。HRS全球共有800多人,支持13万名员工,服务61个国家。在全球统一标准的运营模式下,各个区域和国家也拥有足够的灵活性来满足本土特有的需求,因此,每个区域和国家的HRS也有各自特有的成长之路。本文将着重于分享施耐德HRS在中国的历程。


HR Services全球


自2009年以来,施耐德开始落实和执行HR三支柱,人力资源体系被重组为三个主要角色,HRBP、HR Solutions(相当于COE)和HR Services(相当于SSC),以更好地执行使命。


◆ HR业务伙伴(HRBP):帮助管理者在日常的基础上设定自己的经营策略,评估所需的人力资源需求以满足他们的业务目标,并在预期技能要求、员工发展和员工关系管理方面起着举足轻重的作用。


◆ HR Solutions:在关键领域(如薪酬、福利、人力资本开发、培训和绩效管理)建立和发展全面的解决方案,同时也有助于发挥区域团队的杠杆效应,从而有效地影响集团全球化的经营。


◆ HRS人力资源运营:负责HR运营管理,例如工资、日常流程运营、员工流动和培训计划,主要通过共享服务中心使效率和成本得到优化。


HR Services在中国


施耐德HRS在中国的旅程总体可划分为四个阶段:①2009-2010年,初创求新阶段;②2011-2013年,合理优化阶段;③2014-2016年,升级求变阶段;④2017-2020年,持续发展阶段。


在不同的阶段,中国的HRS都有不同的关注点以及对应的关键要务。


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图1 施耐德HRS在中国的旅程


✚ 初创求新(2009-2010年)


初创阶段的三个主要关注点在于:①定义价值主张和服务范畴;②建立地区平台;③整合资源。


和大多数企业类似,施耐德创立HRS的初衷是为了更好地为员工提供服务,因此客户满意度是其价值体现之一;同时,HRS需要为企业助力,因此提供高效的产出也能体现其价值所在。


HRS在创立之初,共设有七大类的服务,包括薪资发放、数字服务、培训、福利、雇主服务、人才招聘和外籍管理。在搭建各自平台时,40%的服务是通过自助服务完成,20%的服务是通过员工的提问完成,20%的服务是通过后台的执行完成,后的20%则是由HR来负责提供的个性化服务。


在这个阶段,从人的角度上,施耐德对HR团队的需求是“全才”转为“专才”,即需要HRS人员专注并精通于某一模块的业务;从组织的角度上,施耐德在地域上设立中心,即将分布在各地的HRS人员逐渐转移到武汉。如此,施耐德HRS便可以极大地促进知识共享和有效沟通,进而为客户提供满意的服务。


在初创阶段的初两年,和所有初次成立HRS的企业一样,面对很多的不确定性,我们有过迷茫,也有过痛苦,但幸运的是,我们始终保持着乐观的心态,且拥有足够的资源和正确的人,终顺利进入到合理优化阶段。


✚ 合理优化(2011-2013年)


合理优化阶段的三个主要关注点在于:❶优化流程,改进服务;❷高效运营;❸持续数字化的旅程。


在这个阶段,由于施耐德进行了大量的并购工作,因此需要从政策整合、流程梳理以及系统集成三方面入手,不断推进我们的标准服务,使新并购的公司可以顺利地被已有的服务所覆盖;同时,并购使得HRS服务的人数从1.2万上升到1.6万,对其运营的高效提出了更高的要求,从两个维度可进行衡量:①HR服务人员比从2009年的1:53提升至2014年的1:78;②净产能(运营成本)以每年5%的幅度下降。


初创阶段,HRS仅依靠2个全球系统来支持7类服务;而在合理优化阶段,为推进持续数字化的旅程,实现“无纸化办公”,我们根据中国的实际运营需求,在系统上进行了“加法”的操作,陆续建设了15个当地系统以支持15项具体的HR服务,但这也增加了用户学习使用系统的成本,进而导致用户体验感的下降。


HRS在不断成长,我们也在这个过程中或惊喜,或疲惫,但更多感受到的是成长带来的成就感,并建立起充足的自信以进入升级求变的阶段。


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图2 合理优化阶段


✚ 升级求变(2014-2016年)


升级求变阶段的三个主要关注点在于:❶打造全球标准服务包;❷数字化转型;❸员工导向服务。


为了让员工无论在哪个国家工作都可以享受到连贯一直的服务,施耐德在印度成立了全球HRS中心,支持全球HR活动及其系统,并搭建ASAE模型以及level 1/2/3的支持体系,有效地支持全球范围的HR活动及系统。


同时,在日常工作中,当我们遇到职责划分不清的灰色地带时,我们会首先将客户的需求放置在首要位置,思考怎样在短时间内采取何种手段解决员工的问题,并以这种思路去建立和优化流程。


在上个阶段,HRS的数字化旅程是“做加法”,共有2个全球系统和15个当地系统很好地覆盖了已有的各项服务,但与此同时,过多的系统也造成了员工实际使用上的繁琐,影响了用户的体验感。因此,在这个阶段,我们在进一步扩展HR服务项的时候,在系统数量上实行了“减法”的操作,对已有的系统服务进行了整合和集成,终合并为5个全球系统(均进行了当地化的处理)和4个当地系统,系统总数由17个下降至9个,且HR服务项由22个扩展至33项。


在该阶段,施耐德HRS不仅经历了一次系统上的变革,我们也经历了一次心理上的变革。初,我们也曾有过不理解和质疑,如“本土系统的流程已经梳理完毕,为什么要转变成全球系统?”“每个系统都使用良好,为什么要替换?”,但终,员工导向的思维促使我们接受了这种变化,并投身于变革之中,为迈进持续发展阶段打下了夯实的基础。


✚ 持续发展(2017-2020年)


持续发展阶段的三个主要关注点在于:❶简便的员工体验;❷为业务创造价值;❸高度专业。


◆ 简便的员工体验


员工体验有三个关键要素:技术、环境和文化。HR共享服务中心可以通过技术为员工提供良好的数字化体验,例如移动化的手机端服务、自助化的终端服务以及AI互动。


施耐德的HRS以“零服务”为追求,即无需HR的人为介入,仅利用智能化的手段解决和处理员工的需求。如自动打印机,员工仅凭身份证即可在60秒内打印任何证明;又如微信端安置的AI机器人“撩大白”,员工可以向其咨询各类问题获取答案,也可以与其进行简单的聊天对话。由于不同年龄段的员工提出诉求的方式和习惯互有差异,因此我们在设计 “撩大白”的时候,允许用户以语音输入。此外,因为“撩大白”创建时间还不够长,所以其背后的数据库仍有待充实,会存在无法解答员工疑问的情况,为了更好地丰富后台的知识库,我们在HR的知识范畴外,还为“撩大白”添加了一些有趣的日常话术,既能提升用户的体验感,也能鼓励员工与其多多对话,例如当员工批评“撩大白”的时候,它就会卖萌说自己刚出生,还有很多需要学习的地方,希望得到大家的理解。


◆ 为业务创造价值


施耐德HRS主要在数据分析方面提升自己的价值,例如尝试从数据中提炼出前瞻性的信息来帮助业务决策;同时,我们也积极地通过多种途径来收集员工的声音,并且努力将员工的声音转化成可持续的行为,进而提高HRS的服务水平。


◆ 高度专业


2017年,我们曾对员工反馈进行词频分析,发现员工对HRS的反馈大多是态度上的正向评价,例如热情和友善,但对于专业上的评价则相对较少。我们希望获得这样的转变——员工可以给予HR专业度上的正向评价,因为专业意味着更好的服务和更优的效率。


如今,我们已逐渐进入到AI时代,HR需要的能力也发生了天翻地覆的变化。例如,过去HRS维护员工数据时,常会利用excel表格进行数据的收集和整理,再进一步复制到相应的系统中,然而随着数字化前端信息收集,通过接口或RPA(机器人流程自动化)手段实现数据在不同系统间的流转,手工维护数据的工作会渐渐消失。现在和未来的HR更多需要完成人机互动的工作,即如何利用RPA完成日常操作中高重复、低价值的工作,也需要思考如何利用智能化手段大程度加速“零服务”,在与员工交付的时候就解决问题,而无需后续人工操作的介入。


旧的岗位在消失,新的岗位在产生。施耐德HRS今年也诞生了一个新的岗位:产品经理,将产品思维植入到运营中,将服务打包成产品,利用设计思维去优化产品,让员工切实感受到优质的服务。如今的HRS需要具备各种不同的能力,因此施耐德鼓励员工进行终生学习,希望他们通过学习克服对未知将来的恐惧,并且掌握未来时代需要的技能和能力。


在持续发展的阶段,施耐德HRS更多面临的是挑战——员工期望越来越高的挑战,技术日异月新的挑战,HR技能转变和提升的挑战,而正是怀抱开放的心态,帮助我们勇于迎接挑战。


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图3 持续发展阶段


以上是施耐德HRS自2009年成立至今的十年心路历程,我们经历了四个阶段,扮演着不同的角色:初创求新阶段,扮演着从0到1的创业者,是乐观心态帮助我们走出迷茫;合理优化阶段,扮演着标准服务的提供者,是成就感帮助我们建立自信、克服种种困难;升级求变阶段,扮演着数字化转型的推动者,是思维转变帮助我们推动变革;持续发展阶段,扮演着员工体验的先驱者,是开放心态帮助我们迎接挑战。


HR Services管控


施耐德的HRS管控共分为四大类,分别为:服务分类管控、知识管控、流程管控以及数据管控。


✚ 服务分类管控


服务分类明确了HRS提供的具体服务项,并规定了以何种形式去提供这些服务以及通过何种手段去评估它们。我们会每年与业务达成共识,共同确定SLA(Service Level Agreement,服务等级协议)以及适用于跨部门合作的OLA(Operational Level Agreement,操作级别协议),以科学、严谨、协作的方式确保了HRS的质与量。


✚ 知识管控


知识库是驱动“零服务”的基础,施耐德拥有供员工查询的咨询平台support@Schneider(类似于公司内部的百度/谷歌)以及AI机器人“撩大白”,它们都需要依靠丰富的知识库,来为员工答疑解惑。目前,施耐德正在尝试利用爬虫技术时时捕捉政策的变化,并将国家层面的政策和公司层面的政策互相打碎,从而形成员工端的常见问题解答,帮助员工通过自助查询的方式得到他们所需的答案。


✚ 流程管控


施耐德通过SPS(Schneider Performance System,施耐德的Lean)来梳理流程,并在梳理过程中发现并解决问题,杜绝问题的再发生,同时利用相关的技术手段不断地优化流程。


✚ 数据管控


施耐德会明确数据问责制,即明确每个数据的所有人以及他所需要承担的责任。作为责任人,他需要明白每个数据背后的意义、其在不同系统间的流转和应用,以及如果数据有误将对HRS和员工产生怎么样的影响。


数据安全也是施耐德需要给予特别关注的重点。当前,欧盟已出台了相关的数据保护政策GDPR,因此在各类系统中,我们对员工查看数据的权限进行了严格的把控,员工(无论职级高低)只能在权限允许的范围内获取其需要的数据;与此同时,我们将进一步搭建和完善企业的数据质量框架。


HR Services人


✚ 员工管理


施耐德HRS三分之一的员工是90后,相对于需要经验积累的COE和HRBP,共享服务中心拥有一支相对年轻的团队,在管理上会面临年轻员工任性、自我的挑战。年长员工或许可以依靠“怕”来驱动,而不少年轻员工出生时便口含“金钥匙”,自然不可能靠“怕”来驱动。 “信任”和“尊重”是激励员工的不二法则,并且可以借助游戏力来开展日常的活动。


游戏吸引玩家的要素有四个:❶吸引人的愿景和使命,❷清晰的规则,❸及时的反馈,❹鼓励自愿参加,这些要素也可以在员工的管理上予以参考。


✚ 员工培养


如前文提及,随着技术的日益更新,企业对于人的要求也随之在不断变化,因此施耐德会激励HRS员工从内心出发地接受和应用新的技术。我们对人的培养主要遵从“3E原则”,即学习Education、探索Explore和经历Experience。无论在哪个原则下开展活动,我们都会借助游戏力的四个吸引要素来进行设计、安排和部署,例如数字化学习、外部视角、跨团队项目。


✚ 员工文化


施耐德倡导“Well Being”的文化,即幸福感。过去,我们对于“Well Being”的理解,无非是简单的工作生活平衡,这样容易将工作与生活放置在对立面上,而我们希望工作也能很好地成为员工生活的一部分,因而会举办“HRS咖啡时刻”活动,增加办公室中的“小乐趣”,让“小确幸”可以时刻陪伴员工。

 

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图4 HR Services人的培养


依靠技术、理念和人,施耐德HRS在十年内成功实现了服务范畴和服务人数的持续增加,以及运营成本和支持人数的持续降低;同时,员工满意度也实现了稳中有升。而在技术、理念和人当中,“人”是重要的,HR共享服务中心需要手握先进技术和理念的人,他懂得利用技术和理念,去面对困境、迎接挑战,并勇于行动。



来源:人力资源智享会

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