世界正处于数字化技术应用的大潮中。包括人工智能、移动通信技术平台、传感器系统在内的一系列新技术的应用所带来的变革，正不断改变着我们的沟通、生活以及生产的方式。但是，数据显示，企业生产力的进步却没能与技术进步并驾齐驱。来自美国劳工统计局等机构的数据显示，尽管很多企业已经将新技术引入到生产环境中，但企业的生产率增长速度仍然缓慢。实际上，从2008年至今的企业生产效率增速正处于上世纪70年代初至今的最低水平。技术变更速度和实际生产力提升速度之间的差距正在不断加大，这导致生产力低下的企业会很快地败给竞争对手。从2016年至今，每年都有数十家企业跌出世界500强的榜单。如何才能让企业更适应当今这个技术发展迅猛的时代，让企业生产力的发展追上技术变革的脚步呢？答案就是，求之于与时俱进的人力资源管理策略。

受技术变革的影响，劳动力群体变得更加数字化、多样化、全球化，具有更强的学习能力，也更熟悉社交媒体；同时，企业的需求、期望和诉求也在飞速发展着。

Alphabet公司的Google X部门首席执行官Eric Teller提出一个理论，认为技术正以空前的速度向前发展着，人类的对技术的适应速度也随之发展，企业变革的速度更慢些（最滞后的是社会政策的变革）。人力因素是连接技术变革和企业生产力变革的重要环节，而人力资源部门则扮演着这样一个特殊的角色：一方面帮助领导者和企业适应技术变革，另一方面帮助员工适应新型的职业和工作模式，进而帮助企业全面适应，甚至促进社会政策的变化。所以在这个挑战与机会并存的时机，我们正应该重构人力资源和企业实践的内涵与外延，创造出经得起时间考验、又可以不断进化的一系列平台、流程和方法工具，引领劳动力群体中可能发生的重大变革。所以，从这个意义出发，我们十分有必要对数字化时代下的人力资源管理新原则展开讨论。

在数字化时代下，所有事物的特征都在不断变化，企业业务和人力资源也会出现新的原则。面对这样的时代，企业在劳动力、工作环境和岗位定义方面都面临着巨大的转变，这些转变几乎将改变所有企业的员工行为——从学习、管理到工作岗位的定义。比如，数字化时代的特点是需要不断更新的数字化业务和工作技能，那么相适应地，企业应在职业策略、人才流动性、组织生态系统和网络等方面投入更多的精力，以促进个人和企业的革新。

人力资源管理的任务也不再是进行培训或设计更优的职业生涯那么简单，而是要帮助企业必须以全新眼光去审视和关注领导力、架构、多样化、技术以及员工的整体体验。人力资源管理领域的实践者们已经提出了一系列的“新原则”来解读和应对这种不断变化的局面。这些新原则的提出体现了人力资源管理者在思维方式和行为的转变。他们相信这些新的思维和行为是符合企业在未来的领导、组织、激励、管理和吸引未来人才等各方面需求的。了解这些原则，将非常有助于我们探究变革所带来的影响，应对人力资源管理所面临的挑战，并为员工和企业制定新的人力资源管理方法。

面向未来的组织架构

一个普遍的共识是数字化时代的企业需要搭建面向未来的组织架构，并且更进一步地从设计新型组织架构向更积极构建生态体系和网络进行转变。众多的企业都开始将传统的结构化层级架构，转变为高度授权的团队网络架构——架构的灵活性成为管理者们首要考虑的因素。

如今，一些业绩优秀的企业的运作模式与十年前相比，已经发生了根本性的改变。但是仍然有许多企业在采用已有百年历史的工业时代的模式进行运作，并被这些过时的组织方式、体系和行为拖累着。当组织变得更加数字化，组织再造的需求就愈发地势在必行。也只有这样，企业才能更快发展，更快适应，促进快速学习并满足员工的动态职业需求。在过去，大多数组织架构的设计目的都是针对提高工作效率和效能，最终发展为复杂且节点间彼此孤立的架构。这种运作模式建立在过去那种可预测的商业模式的基础上，却已经不适应当今充满不可预测性和颠覆性的时代。与单纯追求工作效率不同的是，成功的组织架构设计的目标是提升速度、增强灵活性和提高适应力，从而有能力在当今全球化商业环境中参与竞争并取得胜利。

由层级制组织架构向团队协作完成任务模式的转变是提高适应力的重要步骤。越来越多的高管们发现，传统的组织模式并不会令企业保持高效运作（在该模式下，职业等级建立在某一领域的专业知识上。但新时代的业务模式多变，且需要具有各种领域知识的人紧密合作），无论等级制组织架构图的内容如何，现实中的日常工作却都是在团队网络中完成的——规模较小的团队才是人们自然的工作方式。所以他们促使组织架构向更加灵活、以团队为中心的模式发展。鼓励团队和个人交流，公开分享信息，并根据待解决的问题参与不同的团队。企业还可以快速组织和解散团队，以保持团队网络的创新性且能够快速进入市场。在团队中，责任变得更加透明。个人目标和团队目标以及指标会分享给每个人，供其了解。由此所带来的责任感对团队和企业效率都极其重要。事实也表明，企业这种能够清晰界定决策制定并明确责任的能力，是帮助其获得优秀的财务成绩的首要因素。

团队网络架构的实现也有前提。工作简化和新型工具的使用至关重要。虽然架构网络化可以优化灵活性和实现快速响应，但同时也提高了对团队协作的要求，并会产生无数的会议和邮件等沟通的需要。认知超载会导致生产力大幅下降。新型组织模式也需要新的领导方法。在灵活的组织中，网络化团队的领导者需要具备谈判、抗压和系统思维等能力。在一些情况下，即使领导者和业务部门管理者极富经验，但他们可能不适合接管数字化、灵活性和网络化的团队。网络化环境下的高效领导者必须具有高层次的网络智能，了解整个公司、整个行业乃至整个客户市场的现状。所以，寻找、培养并留住适合新架构的人才，同样是人力资源管理重要的“新原则”。

职业生涯VS学习

“职业生涯”的概念可能已经过时了。现如今的员工拥有大概40年的职业生涯周期，但他们所学的技能大约每五年就会有一半变得“过时”。以软件工程师为例，他们差不多每经过12-18个月，就需要重建自身的技能。市场营销、销售、制造、法律、会计和金融方面的专业人员也有类似的需求。从前，员工为了职业而学习技能。现在，职业本身就是学习的过程。所以，对于今天的数字化企业，新原则提倡建立其学习发展型企业，通过一系列手段提供永不停息和随时随地的学习，这将十分有助于实现企业的成功。

实际上，员工本身就能推动技能持续发展和职业的动态发展。一项调查数据表明，当前18~35岁的劳动者人群认为“学习和发展能力”是当下公司雇主品牌的主要吸引力来源，但2/3的人认为自己的技能并没有被企业发掘并利用，四成的人称如果没有获取足够的快速学习的机会，他们很可能会离开公司。各行业内领先的企业都在关注这种情况，并积极地满足员工的期望。它们采用动态职业模式，通过提供持续的学习机会和深入人心的发展文化，力图在人才争夺和培养上超越竞争对手。这客观上也推动企业向“永不停息”的学习体验发展。而在这种学习体验的驱动下，员工能够根据自身条件，快速、便捷地培养技能。

目前，高质量且免费或低成本内容的爆炸式增长为企业和员工提供了持续学习的通道。大量创新平台和在线课程系统的出现，使得只需鼠标轻点，就能获得新技能的学习机会。于是，人力资源技术开支中增速最快的一项便是对新型员工学习系统的使用。许多公司正认真考虑更换员工学习的基础设施，并购入涵盖各级学习路线的新型工具。由于这些因素的存在，企业学习发展部门的架构、运营和任务正在发生翻天覆地的变化。仅十年前，公司还满足于创建虚拟大学和在线课程目录。如今，它们却将学习职能视作具有战略高度的业务领域——该领域专注于创新和领导力的发展，提供国际水平的学习体验，提倡为更长的职业生涯进行终身学习，并将多职能团队联结在一起共同协作。另一个新的关注点是融合，将销售、市场、设计、财务和IT 等团队整合到一个跨职能的团队中，以便更快地开发产品和构建解决方案。具有前瞻性的学习发展部门将以跨学科的思维促进融合，将企业大学视为员工的日常培训基地，而不仅仅是特定人群的培训中心。

为了适应上述变化，企业的首席学习官必须扮演这样一个角色：促进新一代员工的职业发展，同时思考如何支撑业务的整体增长；参与整体员工体验；提供系统的学习解决方案，鼓励员工重塑自我，练就过硬的技能，并能帮助他人学习。一切的目的都为了创造一个可适应员工流动性日益增长的学习环境。另外，跨学科技能发展同样至关重要，应当鼓励甚至推动员工在不同岗位中轮岗。这些能力都符合组织架构向团队网络架构的转变。

提升获取人才的手段

随着工作和技能发生变化，如今人才和技能短缺已成为普遍现象，发掘和招募合适人选已成为企业面临的重要挑战之一。同时，员工也渴望着新的职业和工作模式。面对着正被认知、人工智能、社会协作等技术和创新重塑的劳动力群体，优秀的企业已经开始通过其全球化品牌，加之社交网络和认知工具等新方式来发现人才、吸引人才、雇佣人才，力图创新且充分地使用企业内外的人才资源。

人才获取，这个过去只有人力资源涉足的领域，如今已经涉及企业内部的多个团队。在透明的数字化世界中，当前的形势是员工挑选雇主，而非雇主挑员工，所以一个公司的雇主品牌必须引人注目且具备较强的吸引力。领英在其2017年的中国人才趋势报告指出，91%的招聘负责人认为，雇主品牌对他们聘请优秀人才的能力具有显著影响。正是基于这一点，众多公司正在投入大量精力管理其雇主品牌，以“吸引”求职者。创造一个极具吸引力的雇主品牌需要融合各种力量。其中一个主要方面就是员工的工作体验，这需要较强的员工敬业度以及巨大的职业发展潜力作为支撑。事实上，越来越多的企业已经发现，用于培养和吸引潜在求职者的宣传活动也许和用来吸引顾客的广告一样重要。

另一方面，预测分析对人才获取也越来越重要，富有经验的分析团队开始重视招聘工作流程，进行劳动力规划，评估不同的招聘来源及其招聘质量，并采用雇用前评估的方法，降低雇佣的风险。例如，在判断求职者是否胜任方面，雇主正在将焦点从检查证书转向确认技能。尽管许多大型企业已经采购了人力资源共享类的服务，然而在招聘方面，招聘经理在很大程度上仍然倾向于在地方招聘人员或人力资源专家的帮助下开展工作。公司可以通过一定程度的集中化支持这一人才获取的新方法，以获得规模效益和效率。但更重要的是，这能创造一个更有竞争力的且与众不同的求职者体验。对求职者体验的改进还促使一些企业考虑如何在不损害其声誉的前提下拒绝求职者的方法。它们为了使被拒绝的求职者积极地参与今后的求职，开展了“求职者关怀”。比如，被拒绝的求职者收到一封使用就业门户网站的邀请函；在网站注册后，参与者可以学习技能以完善他们的简历、提高面试技巧并学习如何利用个人网络以及提升求职技巧，为企业后续可能的雇佣做好准备。

良好的员工体验

在这个透明度不断增加的数字化的世界里，80后和90后的影响力不断扩大。这些员工期望获得有成就感、有吸引力的、令人愉悦的工作体验。为他们提供良好的工作体验将十分有助于企业营造优秀的企业文化，提高员工的敬业度。于是企业的注意力向关注员工整体体验的方向发展，整合了包括工作场所、人力资源、以及管理实践等影响在职员工的众多因素。人力资源部门利用意见反馈工具、健康数据和整合的员工自助服务等工具促进自身对这一体验的理解和完善。正如市场营销和产品团队已经将注意力从客户满意度转向客户的整体体验一样，人力资源也在集中精力构建方案、策略和团队来了解并不断完善员工的整体体验。一套内容丰富而积极的员工体验已经取代了单纯的薪酬福利，成为了雇员与企业的新合约。对于在竞争激烈的全球经济中运营的公司来说，对员工体验的理解和完善将至关重要。提供具有吸引力的体验将帮助公司成功吸引并保留有技能的员工。强大的员工体验也会带动强大的客户体验。

当企业架构向网络化和基于团队的结构进行转变时，员工体验也变得更为重要和复杂。公司需要一种新方法——从企业文化和敬业度出发，考虑与员工满意度、敬业度、健康、以及相关的所有因素。传统上，人力资源部门会为员工敬业度、企业文化、薪酬绩效、学习及职业发展等问题分别设立独立的项目并加以解决，每个项目都由一位资深的人力资源领导者专门负责推动解决。但是员工却不是这么看待问题。在作为应聘者时，员工就已经在把工作中的一切都作为影响工作场所内外日常生活的一项综合体验，包括总体的身心健康和经济幸福；就基金开始依据招募期间他们与企业的沟通情况评估未来的雇主，并快速判断他们未来在企业中的生活会怎样。这种综合的看法使员工越来越多地要求雇主提供一个全面的、甚至从招聘至退休的工作体验。这就要求企业彻底地改变传统的侧重点，它们的人力资源和业务领导者们需要重新思考员工角色、组织架构、业务管理工具、以及这些如何与员工体验进行整合的策略。

员工体验的改进会带来企业文化和员工敬业度上的收获。正如一位有远见的企业高管指出，“我们过去将利益相关者的优先顺序设定为：股东第一、客户第二、员工第三。但现在意识到我们完全搞反了。如果我们把员工放在第一位，他们反过来会呵护我们的顾客，也会惠及我们的股东。”

新型绩效管理

近些年来，众多企业都在持续地尝试推广新的绩效管理方法。在所有行业和地区，企业都正在重新进行全方位评估——从目标设定到绩效考评到激励机制。同时，企业也在努力使技术变革、业务策略和不断转变的工作内容三者保持一致。这些方法注重持续的反馈和培训，而弱化绩效评估。尽管还没有相配套的技术工具能完全支持这些绩效管理方法，但这些方法已经开始发挥作用，并逐步提升生产力，进而引起了企业文化的变革。

为何重塑绩效管理如此重要？答案很简单，因为我们的工作方式已经发生了改变。如今，企业的运营模式为团队网络，职业生涯和学习也上升到战略高度，企业运营方式正逐步从“职务驱动”向“任务驱动”转变，因此，统一目标并且提供反馈和辅导绩效的需求也变得迫切和持续。绩效管理变革的主要目的是要设计出一种方式，能够使绩效管理与企业的业绩更紧密衔接。随着企业变得以团队为中心，绩效管理也开始从仅仅关注员工个人业绩，转变为评估员工对团队的贡献，以及团队对于达成整体业务目标的作用。简单地说就是，团队胜则员工胜，团队胜则企业胜。

当企业关注团队的绩效时，会采取不同的衡量标准来评估是否成功。而团队成功的关键在于成员间的信任、团队的包容性和多样化，以及成员角色的明确性。团队领导者必须亲自积极地实践和参与。要想取得成功，团队与团队之间必须充分协作。要衡量这些新标准，需要采用新的工具和新的方法，还必须开展相关的试验并主动应用新的模式。中小型企业可能具备较强的灵活性，可在个人及团队的范围内设定绩效目标，而大型企业可能更专注于部门目标。但无论如何，发展更加明确和更加有效的绩效衡量方式已成为众多企业的共识。传统的那一套从首席执行官自顶向下设定目标的老办法，在新型的设计中将不复存在。

鉴于变革的速度空前，这场绩效革命究竟何时结束、绩效管理的标准终将演变成何种内容，这些问题的答案仍然不得而知。实践者们正在通过一系列的反复试验对新方法进行及时的改进和拓展。不同的企业可能会依据其所处的不同的行业和地区得到最适合自己的绩效管理体系。

在企业适应数字化时代的过程中，人力资源管理的职能正在发生重大转变。一方面，人力资源管理需要按照服务的达成交付效率重构企业组织架构，另一方面还必须关注员工整体体验和绩效管理方法等领域。新的原则致使许多人力资源组织要对自身进行重新的定位，将工作重心放在改善企业所面临的人力资源问题上。优秀企业的人力资源管理的领导者们都在积极地应对挑战，新的想法不断涌现，而人力资源团队则在近年来以极具创新的方式将这些新想法快速地运用到实践中去检验和改进，并总结为人力资源管理的新原则。

我们有理由相信，即便在技术变革空前的数字化时代，具有非凡适应能力的人类，终将会像以往一样适应新时代。问题是，企业的巨轮如何能乘风破浪而避免淹没于此？答案显而易见，用与时俱进的人力资源管理策略发挥企业领导者和员工的适应能力，引领企业走向成功。

文章来源：王汨-北大纵横