随着集团性企业规模的增大，所涉及产业的增多和复杂，必然产生集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等方面管理深度和范围问题的把控问题。因为管理都是通过人的行为来实现的，所以，对于核心人的管理较为重要。因此对集团性企业各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的效用、将灵活性和统一性有机结合，成为各集团性企业研究的核心。但要实现对人的有效管理也往往是困难的，集团化人力资源管理在近几年成为集团性企业众多管理模块中愈来愈感到棘手的问题，常见的问题如下：

一、缺乏集团化人力资源管理思维

思维是人行为的指导，思维能力直接决定了结果。建立集团化人力资源管理思维至关重要。但国内有些集团性企业缺乏集团化人力资源管理的思维。集团公司经营层总是希望人力资源部门能帮助做相应的工作，但人力资源部门又习惯于执行领导意图，或者专业经理人过去的经验也主要在单体企业的人力资源管理，也还没有调整自己的角色定位，甚至不知道自己要如何开展工作。

二、集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威

一般来说，分、子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”，更何况是参谋机构。分、子公司经营层往往都希望有一片自己独立的“王国”，往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对子公司业务模块的熟悉程度欠缺，一方面难以在能力结构上让对方信服，自己也缺乏足够的底气，很容易被对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵制情绪，沟通效果大打折扣；另一方面，由于不熟悉集团的业务，制定的人力资源制度和政策本身可能是不适用的、站不住脚的，更是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。

三、缺乏系统的集团运营的基础

集团人力资源管理属于集团整体运营模式的一个子模块，是其中的一条重要的管理线，因而要做好集团人力资源管理工作，前提是有一个完善、有效的集团运营系统，撇开集团运营模式谈集团人力资源管理，无异于“空中楼阁”、“无源之水”，集团运营模式本身是一个庞大而复杂的系统，需要进行系统的规划。很多企业集团省去了这一过程，直接专注于集团人力资源管理，导致集团人力资源管理缺乏其他管理线条的支撑。或者集团运营管理的各管理线条被分散于各部门去研究，即集团人力资源管理由集团人力资源部研究并设计、集团财务管理由集团财务部研究并设计等等，各相关人由于知识、认识及经验的差异，思路必然不同，出来的效果往往是各管理线之间缺乏匹配、缺乏支撑，形不成一个完善的系统，各管理线的效果都不尽人意。

四、子公司法人治理作用发挥不够

尽管国内几乎所有的企业集团都在按照现代企业管理制度搭建公司治理结构，即股东大会、董事会、监事会、经营层，对各结构的作用与功能也都会按照公司法规定在公司章程中作一些规定与明确，但在实际运行过程中，经常发现有的大股东（母公司）直接代替了董事会职能，导致董事会形同虚设，有的董事会不代表股东意志，而是代表董事个人意志，有的经营层内部控制，董事会与母公司都被屏蔽在外。

原因纵然很多，但究其原因发现，国内企业还普遍缺乏职业信用环境，还缺乏意义上的合作意识和信任，这也是国人多年来的意识，谁都不愿意做小股东，小股东的利益容易受到侵害；做大股东就要唯我独尊，根本上还是缺乏外部监督环境来扭转这一现象。还有很多企业集团，集团总部中高层身兼多家子公司的董事，多的达近30家子公司的董事，还忙于集团的事务，分身无术，各子公司董事会基本没开过会。这样子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，又起不到对经营层的监督指导作用，形同虚设。

其次，监事会的作用更是难以发挥。监事会应是现代公司治理结构中的一个相当重要的组成部分，我国公司法对有限责任公司的监事会或者监事的职权作出详细规定，监事会均享有既监督公司财务，又监督公司业务的权力，监事还可以专列席董事会会议。从一定意义上讲，监事会是在股东大会闭会期间，代表股东对董事、经事等经营管理者行为进行约束的常设必设机构，但是我国立法没能确立一种确保监事会监察权有效行使的法律保障机制，致使监事会的营运失去了可操作性。

五、委派人员不代表集团总公司立场

人员委派是集团性企业非常常见的现象，是一项比较有效的措施，也是很容易理解的逻辑，有些企业甚至完全依赖委派人员作为集团管理手段。委派人员就像是集团公司伸出去的“触角”，能随时感知分子公司的动向，可以随时向总部汇报。并且委派人员的广度与深度都在逐步的扩大，由财务总监委派，到财务部经理委派，甚至整个部门都委派。由财务线委派，到人力资源管理线委派、质捡线委派、企业文化线委派等。但由于受利益的诱惑，或者长期与子公司人员工作在一起，“沟通”得比较好，委派人员不再或不完全代表集团总公司利益，该报的信息不报，不该隐瞒的隐瞒，可谓“身在曹营心在汉”，给集团性人力资源管理提出很大的挑战。

六、人力资源政策“一刀切”，政策适应性与执行效果不佳。

为了管理的简单化或者减少例外，一些集团性企业采用 “一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对成员企业的差异性研究，下属企业缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属企业抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。尤其是对下属企业的激励约束机制中采用一刀切的做法，使得一些热门行业的人才无法引进，这种情况往往多见于集团性企业下面的财务公司，因为财务公司有其金融特性，属于高风险运作，需要金融人才，但却经常受到集团主业“一刀切”的激励约束机制的限制。

七、规范性不足，集团性企业内部参差不齐。

由于过份强调下属企业的差异性，或对下属企业过份放任自流，下属企业人力资源政策体系呈现“百花齐放”，形成不了统一的人力资源管理平台，集团公司的人力资源的政策不能贯彻，缺乏对核心人员的缺乏很强的调配能力，核心人力资源没能形成一条流动的“河”，而是一个个“湖”；好的人力资源管理样板得不到推广，差的得不到及时纠偏，形成集团内部互相攀比心态，长此以往，集团总部的人力资源管理能力将逐步地被消弱，专业指导能力越来越弱化，将可能出现失控的局面。

八、人力资源布局倒挂，导致能力倒挂。

下属企业是市场竞争的直接主体，为了充实一线企业的力量，很多企业集团在人力资源布局时优先考虑下属企业，即把人力资源派往一线企业，或者由于下属企业的机制更加灵活，薪资待遇比集团公司还高，人力资源逐步都“流失”到了一线企业，集团公司出现人才危机，从而出现人力资源的倒挂现象，这种倒挂现象直接的后果是带来了能力的倒挂，也进一步凸现了集团化人力资源管理的问题。