经济下行和疫情是对中国企业的压力测试，测试必有回应。为了追回损失，很多企业会重整旗鼓，快马加鞭冲业务。企业管理者们的工作重心也会从控制疫情回归到提升组织绩效。提升绩效的手段各有特色，但究其根本，还是有很多共性。 以组织和人才管理为例，主要包括：

强调结果导向型的绩效考评；根据绩效拉大员工直接激励的差异性；在招聘、上岗和晋升等人员配置的关键节点严格筛选；利用转岗等安排拓宽员工的工作丰富性和职业发展路径；为员工提供技能培训，并鼓励员工在企业内部发展、晋升。

在财务指标的牵引下，管理者普遍对于绩效和激励工具期待最高，希望通过目标和激励在短期内拉动组织和个人绩效；招聘和甄选的导向大多是基于马上就可以使用的能力，强调相关工作经验，而对于发展潜力的评估比较弱。

在培训和员工发展等能力建设方面，初创期和快速发展期的企业一般不太顾得上，而那些成熟阶段的大企业在这些方面做得好不好，主要看组织基因和现任高管层是否有系统性的人才发展观。从趋势看，竞争的压力使得企业不断加大在绩效和人才激励方面的投入。

那么，这些提升绩效的举措是不是做得越多就越好呢？

在管理学中，有个说法叫做“过犹不及”效应，也就是说大多数的正向关系在特定的情境中会达到一个拐点，拐点后的关系往往会成为负向，形成非线性的整体格局。

在组织管理中，有很多“过犹不及”的例子。

比如有研究表明，内控导向的人绩效会比较高，因为内控导向意味着此人相信通过自己的努力可以掌握命运，遇到困难不轻言放弃，并不懈追求更好的机会和更高的目标。但如果内控过高，特别是管理者，就会固执己见，笃信人定胜天，忽视环境中的危机，做出违背商业规律的决策。

再举一个例子，人的情绪稳定性与工作绩效正相关，因为情绪稳定型高的人生活和工作态度更积极，充满“正能量”。但情绪稳定性过高的人，在挫折后体会不到沮丧，也很难推己及人，感受不到他人的负面情绪并及时安抚与支持，这在人际互动，特别是团队管理的时候会生成负面效应。

“过犹不及”效应的例子还有很多，比如管理层的正式规划和创业公司的生存率与成功之间也是非线性的，过了拐点，增加更多规划并没有好处，反而会对创业公司造成负面影响。

回到组织绩效这个重要的话题，当我们从企业角度不断强化组织和个人绩效时，也会产生“过犹不及”效应。

我和合作者们孙健敏老师和王宏蕾老师在最近的一篇论文中探讨了这些负面效应究竟为何以及何时发生。基于对相关文献和实证的回顾，我们认为，追求高绩效的一些管理实践是否会产生负面作用，在很大程度上取决于三个要素：企业端的工作要求与员工端的资源是否平衡？激发员工内在动力与外在动力的举措是否平衡？员工如何感知企业的管理意图？

工作要求与员工资源的失衡

聚焦高绩效的管理举措，其本意是通过企业发展，带来企业和员工的“双赢”。也就是说，当组织业绩好，利润与员工分享，员工的经济需求得到满足；当组织规模增加，员工可以获得更多发展的机会等。大多数的愿景宣讲都会强调这一点，也就是俗称的“画饼”。

但是，企业的利益与员工的利益的确是有矛盾的。

企业追求利润最大化的时候，会把对于员工的支出看作成本，并力求这部分成本最小化；当企业对员工不断提出更高的绩效期待，并施以严格的考核标准时，员工必须承受超负荷的工作强度，同时必须付出额外的时间不断精进技能，以免掉队。

随着对于高绩效的渴求不断加码，企业还会出台一系列与绩效强挂钩的激励措施。员工的薪酬与其绩效表现紧密相关，更进一步加大了员工达成绩效目标的压力。

当员工所背负的工作要求远远超过员工自身所拥有的资源（如能力、动力、社交资源等），处于长期“亏空”状态的员工会出现消极怠工、推诿回避、甚至逃离的行为。同时，员工还会利用网络媒体传播对于公司和工作的怨言和负能量。这时组织在绩效管理的效用方面就走过了反U型的顶点。

外在动力与内在动力的失衡

造成“过犹不及”效应的原因还有员工内在动力与外在动力的失衡。动力（motivation）是驱动行为的关键变量。学者们通常将员工动力分为内在动力和外在动力。

内在动力源于员工对于任务本身的兴趣以及完成任务过程中的愉悦体验，例如专业上的成就感以及与同事和客户合作交往的愉悦；而外在动力的源泉是完成任务后的某种外在奖励，特别是物质奖励。

研究发现，比起外在动力，内在动力通常更能够带给员工更持久的愉悦体验，并激发学习、创新和帮助他人等行为。

在强调结果导向的绩效考核和薪酬体系中，“客观评价”、打分和外部奖酬会逐渐替代员工对工作过程和人际关系的关注，他们从工作本身获得的享受变少了，工作能够带来的愉悦感降低，因此敬业度会下降。同时，对外部打分和更多奖酬的期待把主管和员工的注意力牵引到短期目标上，对于打分表之外的责任和活动漠不关心。

而事实证明，打分表外的很多东西，例如日常的互助，危机时刻的担责，对同事诚恳的反馈，以及跃跃欲试的创新冲动等，是组织活力的源泉。

当组织中大多数员工被外在动力驱动时，他们会把大量精力用于向上汇报、精细分工、以及分工后各扫门前雪；在挑战面前，他们固步自封，推诿不担责，甚至为了奖金互相挖坑，导致组织效率低下。

在此情形下，不少企业会选择进一步收紧考核，增加监管（如让员工提交工作记录），并拉大激励差异，而这些外部刺激又进一步减弱了员工的内在激励。企业在付出更高的激励成本和管理成本后，员工的敬业度、自主性和创新行为却并没有改善，反而整个组织氛围变得干巴巴，缺乏灵气和愉悦感。这就是外在动力与内在动力失衡造成的“过犹不及效应“。

员工视角

在渴求提升组织绩效的时候，还要关注一个问题：组织目标和员工的目标到底有多一致？员工的需求是偏向同质性还是多样性? 员工如何解读企业的管理举措？

从企业发布的高管讲话或HR政策看，很多管理者想当然地认为，“员工的利益”就是通过为公司做贡献，满足其经济和心理需求，以此达成企业和员工的“共赢”。这里有一个隐含的假设，就是企业决策者们在审视“员工利益”的时候，倾向于假设“我们企业的员工”是一个相对同质的群体，有着相似的目标和利益诉求。

如果我们采用自下而上的视角，就会看到，开会时候奋笔疾书的张三，在朋友圈晒加班打鸡血的李四，还有绩效反馈时温良恭敬的王五，他们每个人的成长经历不同，各自的价值观和人生追求也是多元的。

在全球化、个性化、自媒体化时代，员工的多样性至少意味着一件事：他们自下而上看到的“组织利益”和“员工利益”之间的交集，比管理者自上而下看到的“共赢”交集，小很多。

一千个人的眼中有一千个哈姆雷特。由于个体差异，员工对于企业的管理举措会有不同归因。 而这些归因，会影响他们的态度和行为。

例如，员工培训，轮岗、参与跨部门团队决策和讨论等举措，其本意是提升能力，增加协作机会，促进一岗多能。当员工把这些要求归因为企业对员工在人力资本和发展机会上的投入，员工不仅乐于参与，还会利用自媒体转发正向的信息和态度，不仅带动他人一起学习，还会提升雇主品牌。

反之，如果组织和员工之间缺乏信任，且员工长期高负荷运转，员工则会把这些举措归因为压榨员工，“瞎折腾”，侵占了他们的正常工作甚至私人时间。

这个时候，如果没有行政命令，员工的参与意愿和配合度都很低，而管理端费力策划了许多管理动作，反而吃力不讨好，员工个人和组织之间的“交集”越来越小，管理层越用力，负向效果越明显。

如何避免“过犹不及”

其一是在规划企业目标的时候，对标合理，量力而为。如果在制定企业整体战略目标时，一味打鸡血式地对标业界先进，高估自身的资源能力，然后照抄各种提升业绩的举措，往往会更快地耗尽员工端资源。

其二，当企业希望强调集体主义与合作文化时，过度强调外在激励、“赛马”和结果导向，会破坏员工和部门之间的协作，长期看，反而得不偿失。

其三，对需要创造性和自主性的工作岗位，聚焦短期目标和外在激励，往往会抑制主观能动性和创新探索。

目前疫情正在全球扩散，带给经济的影响尚难以估量，即便疫情结束，全球经济的恢复也还需要些时间。从历史经验看，经济的恢复，除了外部条件，组织自身还是要靠人的内在动力、创造力、好奇心和开疆拓土的冲动。因为“过犹不及”的效应，一味不断收紧绩效管理和增加外在激励，绩效不但不会呈现相应的线性增高，还会影响员工的内在动力和创意。

组织是一个有机体，需要从多个维度来综合衡量其健康度及可持续性。在考虑企业经济利益的同时，也需要综合考虑员工在能力、意愿、个人和家庭需要等因素。

建议企业多向内看，做专业的内部洞察和组织测评，看看源于绩效端的弦是否绷得太紧，员工端的资源是否消耗太快。因地制宜、实事求是地制定合理可行的工作目标，不拔苗助长，不因盲从和冲动造成“过犹不及”效应，也是企业管理不断走向成熟的标志。

文章来源：经济观察报