所谓人力资源管理系统（简称HR系统）是指为满足某一社会组织对人力资源开发、管理和效能提升需要，而构建并逐步完善起来的一套人力资源配置、协同、评价和回报等机制与体系。简单地说，就是系统解决一个社会组织在价值创造、价值评价和价值分配过程中遇到的一系列人力资源问题时所采用的组织形式、制度体系和人才队伍。

深入研究人力资源管理系统，应从系统一词开始。尽管系统一词频繁出现在社会生活和学术领域中，但不同的人在不同的场合往往赋予它不同的含义。长期以来，系统概念的定义和其特征的描述尚无统一规范的定论。一般我们采用如下的定义：系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体（集合）。

系统内的个体根据人为的、预先编排好的规则或计划好的方向运作，以实现或完成系统内各个体不能单独实现的功能、性能与结果。中国学者钱学森认为：系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。

我们可以从三个方面理解系统和人力资源管理系统的概念：

HR系统的基本构成

系统是由若干要素组成，这些要素可能是一些个体、元件、零件，也可能其本身就是一个系统（或称之为子系统）。如运算器、控制器、存储器、输入/输出设备组成了计算机的硬件系统，而硬件系统又是计算机系统的一个子系统。人力资源管理系统是由人力资源组织系统、若干人力资源业务模块和承担这些业务的组织或团队组成，见下图所示。

图2-1  人力资源管理系统构成图

而每一业务模块又是由一些小的业务单元或业务要素所组成，如绩效管理业务模块，见图2-2，可由KPI指标体系、业务目标分解、绩效监控、绩效考核、绩效反馈等业务单元组成。而这些业务单元都是由相关业务部门与岗位、专业团队与专业人员以及业务制度等构成。

图2-2  某一人力资源业务（绩效管理）模块内部结构图

其中，业务单元又是由更小的业务要素和业务关系构成，如业务目标的分解、KPI指标体系开发与应用等业务之间又相互联系，如图2-3所示：

图2-3 某一人力资源业务要素之间关系图

HR系统业务的基本结构

一个系统是其构成要素的集合，这些要素相互联系、相互制约。系统内部各要素之间相对稳定的联系方式、组织秩序及失控关系的内在表现形式，就是系统的结构。例如钟表是由齿轮、发条、指针等零部件按一定的方式装配而成的，但一堆齿轮、发条、指针随意放在一起却不能构成钟表；人体由各个器官组成，单个各器官简单拼凑在一起不能成其为一个有行为能力的人。

人力资源管理系统也是有自己的结构的，如图2-4所示。

图2-4 人力资源管理系统业务体系基本结构图

它是以人力资源规划→选人→用人→育人→留人→淘汰人等为业务主干，以职位管理体系、任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系和员工关系管理体系等相关业务体系为支撑，从而实现企业人力资源发展的战略目标。业务主干上的每一项业务都需靠各业务体系中的相关业务制度或业务活动来支撑，如图2-5所示：

图2-5 人力资源各业务制度体系的关系简图

如招聘业务，一般需要任职资格评价体系中的职位说明书、岗位工作标准、胜任力模型来支持；又如培训业务，一般需要培训体系中的培训制度、课程设置方案和考核评价体系中考核评价结果作为员工培训的依据；又如人员调配与晋升业务，一般需要任职资格评价体系中的考试认证业务和考核评价体系中的考核评价业务为支撑等等。同一业务体系中的业务也是相互联系相互制约的，如任职资格评价体系中的考试认证业务需要体系内的任职资格标准、任职资格等级制度和员工职业发展计划等业务标准和业务活动的支持，而任职资格标准和任职资格等级制度的建立，又必须以岗位设置和职位说明书等文件为依据。

HR系统构建与创新的目的性

系统的目的性是指系统与外部环境相互联系和相互作用中表现出来的性质、能力和功能。例如信息系统的功能是进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用，辅助决策者进行决策，帮助企业实现目标。人力资源管理系统及其子系统都有一定的目的性。如海尔在关于人的哲学层面思考基础上提出：人是价值创造者，组织和人的关系是“人单合一双赢”，组织和人相处的目标是共创、共治、共享。而且围绕此一哲学命题，深入构建了海尔人力资源管理的逻辑大厦，即两个平台，一条主线，五大系统，两个目标。见图2-6：

图2-6  海尔人力资源管理的逻辑大厦

企业人力资源管理系统中的各子系统，都是围绕企业发展所需的人力资源，开展人力资源的选、用、育、留等业务活动。在这些业务活动中，构筑企业人力资源管理的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制等。如任职资格管理业务，为招聘管理提供职位标准，也为晋升管理提供职业发展的跑道、等级和晋升的方法，有助于形成牵引机制和竞争淘汰机制等，如图2-7所示：

图2-7 人力资源管理系统业务活动目标关系图

正如任正非在阐述华为的红旗到底能打多久的关键因素时所指出的，我们的机制和流程经过不断的优化，而形成一种良好的循环机制后，就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开这企业后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。

什么是机制？“机制”一词早源于希腊文，原指机器的构造与动作原理。对机制的这一本义跨越从以下两方面来解读：一是机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；二是机器是怎样工作和为什么要这样工作。在任何一个系统中，机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下，有良好的机制，甚至可以使一个社会系统接近于一个自适应系统——在外部条件下发生不确定变化时，能自动地迅速作出反应，调整原定的策略和措施，实现优化目标。从企业的角度来看：机制是一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的机构(结构)设计和制度(政策）安排。

中国一些著名企业家，在总结企业成功关键因素时，常常归结为其经营管理机制的成功。如美的电器董事长方洪波认为：与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的的核心竞争力是内部经营管理机制。

而中国人民大学彭剑锋教授则认为，美的成功的根本原因是机制建设，是以激励精英人才为核心的机制的成功。在竞争激烈的家电业，美的集团董事局主席何享健却成为了潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。他曾说“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。十点准时休息”。在业界，他对高尔夫的钟爱是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵球场上度过。因而，何享健被称之为中国洒脱、低调、善于授权、肯放手但乂能完全掌控企业的民营企业家。

通常，所谓的企业持续成长，不外乎表现在看得见的指标的比较上，即市场份额，市场地位，规模和盈利能力等，这些都可称为业务；但业务的背后是什么？是运营，人力资源，财务体系，价值链体系等，这些都可以称为管理；管理的背后是什么呢？是治理，分权，组织，激励等，这些都可以称为机制；机制的背后是企业家建立百年老店的正确的价值观和领导能力；一个重要命题：要想企业持续成长必须从根子上找原因——你的机制建设对了吗？

因此，构建人力资源管理系统的目的是要形成人力资源管理的长效机制，系统解决企业发展过程中出现的各种人力资源问题，促使企业人力资源成长和人力资本价值增值，提高企业人力资源配置效能，从而形成企业可持续的核心能力和核心竞争力，支撑企业的健康稳定地发展。

系统功能整合要有1+1 〉2的效果

系统由部件组成，部件处于运动之中；部件间存在着联系；系统各主量和的贡献大于各主量贡献的和，即常说的1+ 1 〉2的效果。企业人力资源管理系统在有效运作的前提下，应能持续产生两个整体效果：即人力资源配置效能提升和人力资本价值增值，这是靠人力资源管理系统中任何单一子系统难以单独实现的。因为，人力资源管理系统就像一辆运动中的汽车，在运动中各个部件各个系统都必须密切配合，才能产生牵引力、制动力、推动力和压力或摩擦力，在驾驶员的正确驾驭下，才能实现人力资源发展战略目标。如果离开了配套的人力资源管理系统，无论是哪一子系统或缺乏组装的所有子系统，都无法完成持久的人力资源效能改善和人力资本的价值增值。例如，许多企业在构建人力资源管理系统时，常常只选择大系统中的一些人力资源管理系统部件或子系统，而另一些部件或子系统缺失，造成人力资源管理效果不佳或时好时坏。实际上，人力资源管理系统营造了一种企业文化和人力资源发展的生态环境，提供的是人力资源成长、人力资源效能改善和人力资本价值增值所需的空气、阳光、水分、土壤与养料等等，好的人力资源系统就能提供充足配套的空气、阳光、水分、土壤养料等。