在我所接触过的企业中，绝大部分管理者已经明确想要实施绩效考核的意愿，但他们没有经验也不知道从何下手，才请咨询公司进行设计。也有一种情况是管理者已经在实施绩效考核，但效果并不理想，希望通过优化绩效体系以提高整体绩效。 

其实通过沟通发现，企业家们想要的结果是相同的，即希望通过实施绩效管理让员工的收入与工作结果挂钩来调动工作积极性，其最终目的还是要实现企业的发展目标。

企业的绩效管理问题

展开来讲就是企业管理者期望从一开始或通过持续优化建立较为完善的考核体系。不知从何下手的情况中的企业管理者通常参加了各类绩效培训或阅读了相关资料，这时大量的概念和考核工具的出现让管理者们无所适从。KPI、KPA、BSC、MBO、OKR、360度，这些工具看似相同却又有诸多不同的特点，好像哪一个都可以应用的自己的企业中去，但应用到什么程度，怎么结合使用不得而知。后者的情况是在开展了一段时间的绩效考核后出现了诸多问题。一个问题是一年过去了，各部门无论达没达成考核要求，似乎并没有实现公司既定的战略目标。另一个问题是在员工层面，比如他们大多只关注短期利益，不在乎提高自身能力素质。再比如员工会关注于服务外部客户，因为客户的评价会对自身的绩效结果产生重大影响，却往往忽略内部的协同与合作导致部门间产生壁垒。 

综合分析管理者在实施绩效管理时的问题如下：

1、在制定绩效考核指标时只考虑期望被考核对象达成的目标，没有和企业发展目标有效结合。

2、没有进行系统性、综合性的指标设计。比如只考虑短期的财务指标，对企业的可持续发展没有长远的考虑和要求。或只考虑提升外部客户的服务体验而没有考虑内部流程的优化。

3、提出发展目标，但很笼统，没有进行量化就无法制定切实可行的工作计划，下属员工也就无所适从。 

那么这时我们通常会建议企业引进平衡计分卡（BSC）来解决以上问题和建立和企业发展目标相结合的绩效考核体系。

平衡计分卡中的四项平衡

平衡计分卡中的“平衡”在于平衡企业在进行绩效管理时所要考虑的诸多因素，其表现为以下四点：

1）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，它将拆解中长期战略中的任务目标，每一个短期内（年度内）的各项目标都将为支持长期目标的实现而服务。

2）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。

3）组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习和成长的内部指标。平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

4）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标之间的平衡。

平衡计分卡所体现的以上这几项平衡较好的解决了以上企业管理者对于部门或团队的考核问题。所以通过理论与实际结合分析后发现，无论是那些没有实施过绩效管理抑或是已经实施但期望优化与改善效果的企业，平衡计分卡都是理想的绩效管理工具。

绩效考核的另一个难点

其实“所谓”的绩效考核难点不仅在于体系建设，量化指标的设定同样是绩效管理有效实施的关键。考核指标通常可以分为定性和定量两类指标。定量类的指标设定难点在于收入、利润或毛利等指标设定的合理性，如去年营业收入增长率为10%，今年大环境在预测不乐观的情况下，是设定成和去年保持不变还是小幅增长将直接影响下属的工作积极性。而定性类的指标设定难点则在于目标的转化，比如目标是建设成国际一流的工程公司或成为行业的标杆企业等。如果无法转化成可实施的量化指标则下属将无所适从。这样的难点将会真正考验管理者的预判与逻辑能力。

建立较完善绩效考核指标体系的相关建议

1. 对组织层面实施较完善的绩效考核体系建议使用平衡计分卡来进行绩效管理。

2. 建议企业要制定中长期战略规划，包括明确的企业使命愿景以及战略目标。这是实施平衡计分卡的重要前提。

3. 平衡计分卡的考核指标和行动计划拆解到部门层级（业务单元）即可。个人层级的考核可以考虑使用KPI或OKR。

4. 尽可能将一切目标进行量化，并且设定为可以只要通过努力即可实现的指标。

5. 坚定信心并持续优化，其实无所谓什么工具，只要认定是适合企业就要坚持。过程中对考核指标持续优化，定期进行回顾与调整，但不要太过频繁，半年调整一次为佳。

文章来源：北大纵横