前阵子，在杭州，和阿里的HR朋友聊了很多，我们分别就两次访谈沟通的内容，写了两篇文章。

上周末，在杭州又见到了老同学也G，他目前是阿里业务HR高级专家，主要工作就是在招聘、培训、绩效考核、薪酬等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施，说白了就是业务部门的一枚大BP。

他最近工作压力不小，在吃饭的时候和我大倒苦水，席间我们也聊了不少关于深入到一线的考核工作，他给我总结了10条教训。

可以说每一条都很有深度。

 01、每次看到网上说「KPI已死，OKR当道」就觉得好笑。还有人声称「KPI 是万恶之源」，稍微会独立思考的人就知道这是蒙人的，任何一个有利有弊的事物都可以说是「万恶之源」，非此即彼地放大优点或缺点，不是笨就是坏。不知道一些平台出于什么目的，非要抹黑KPI，反正阿里用KPI用的好好的。

 02、制定 KPI 是一个很复杂的工程，具体在实践中又千差万别。对于那些业务相对稳定且人数不少的团队来说，KPI考核是这个部门和人力资源每个周期工作的重中之重。但如果这个部门业务快速发展且人数并不多，KPI 就别搞的过于「重」，这个时候目标是要解决主要矛盾，而不是整天抓 KPI。

 03、马老师说：如果你要想走得快，最好一个人走；如果你要想走得远，那就一群人一起走。一群人就是组织，组织大部分时候效率都不会高，这个时候就需要一个工具来保证效率， KPI 就是一个被验证过的好工具。其实，我们每个人都恨KPI，但如果没有KPI，往往就会没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识。

 04、当然，KPI 不是万能的。很早以前，阿里有个部门，为了 KPI ，员工需要每天写日报告，每周写周报告；每月的月报告、月计划、月总结肯定少不了，季度还有季度计划和总结，到了年底就更忙了... ...写计划和总结的时间，都快长过做本职工作的时间，员工抱怨连天，最后这项考核被勒令停止。有了这个教训，公司上下就总结出一个定律：KPI这工具本身没有错，错的是用的人没有抓住关键和重点。

 05、在工作中，往往有这样的场景：领导在上面喊得很响，下面员工响应得也很热烈，但落到实处的行为改变却寥寥无几。在部门内部的事，推动起来都很给力；然而一旦涉及到要协调其他部门、其他职能时，流程变得复杂，时间也变得不可控了... ... 业绩是因，人是果，很多时候，员工也是心有余而力不足，背着KPI的超大的重担，要同时完成很多项关键任务，需要化身千手观音才行。

06、做KPI考核的时候，最需要考虑的是最坏情况，比如说小伙伴们都采取最恶劣的手段来实现KPI，会怎么样？又比如说KPI变成了公司变相惩罚员工的打手，怎么办？ 事实上，KPI是告诉团队该往哪个方向努力，但有人会钻KPI的空子。所以说，KPI也需要不断更新迭代，这样才能使 KPI 真正提升产出效率。

 07、如果 KPI考核真的变成了降低薪酬，降低离职成本与控制员工的手段，成为陷害员工的工具，那还真的不如不做。实际上，在做绩效考核在梳理和制定时，会牵一发而动全身；不是环节出了问题，而是经常要去确定目标到底是什么？如果目标是惩罚的工具，那就别怪“油条型员工”，你怎么对被人，别人就会怎么对你。最终的难题在人而不是绩效本身！

 08、绩效考核有时候被赋予太多责任，甚至被神化了，它承担了它这个年龄不应该有的压力。绩效结果用于薪酬发放、用于绩效改善、用于人才选拔的评估重点其实应各不相同。但是回归现实，很多公司妄图用同样一套指标来达成多个目标，往往难以实现多目标的均衡而导致机制内生溃败，阿里曾经也有过这样的教训，说到底，就是心比天高命比纸薄。

 09、HR要做伙伴，而不是伙计。但不少企业把HR定义为伙计甚至是丫鬟，你会发现，公司开掉一个人，HR可能成为最后知道的那一个。如果这样去定位HR，那么业务团队在绩效考核推动和实施中一定会有问题，你等同于失去了一个绩效考核领域的专业战友，当然如果要把HR定义为职业背锅侠，那上面说的也就没意义了。

 10、绩效评估是一个企业发展所必须的，是衡量员工考核周期内的工作结果表现。虽然未必全面和客观，但至少树立了一个参考对象系统。现在很多公司都越来越强调协作，所以把优秀的员工选拔出来，有时候可能比绩效考核更重要。

谈论绩效考核，总是让人一边叹气一边吐槽，因为从事这项专业工作真的太不容易了，想要心平气和地做下去，真考验一个人的境界。

但，谁让我们是HR呢。

文章来源：人力资源分享汇