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“我在阿里做了4年考核,有10点教训”

名才eHR2019-05-27

前阵子,在杭州,和阿里的HR朋友聊了很多,我们分别就两次访谈沟通的内容,写了两篇文章。

上周末,在杭州又见到了老同学也G,他目前是阿里业务HR高级专家,主要工作就是在招聘、培训、绩效考核、薪酬等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施,说白了就是业务部门的一枚大BP。

他最近工作压力不小,在吃饭的时候和我大倒苦水,席间我们也聊了不少关于深入到一线的考核工作,他给我总结了10条教训。

可以说每一条都很有深度。

 01、每次看到网上说「KPI已死,OKR当道」就觉得好笑。还有人声称「KPI 是万恶之源」,稍微会独立思考的人就知道这是蒙人的,任何一个有利有弊的事物都可以说是「万恶之源」,非此即彼地放大优点或缺点,不是笨就是坏。不知道一些平台出于什么目的,非要抹黑KPI,反正阿里用KPI用的好好的。

 02、制定 KPI 是一个很复杂的工程,具体在实践中又千差万别。对于那些业务相对稳定且人数不少的团队来说,KPI考核是这个部门和人力资源每个周期工作的重中之重。但如果这个部门业务快速发展且人数并不多,KPI 就别搞的过于「重」,这个时候目标是要解决主要矛盾,而不是整天抓 KPI。

 03、马老师说:如果你要想走得快,最好一个人走;如果你要想走得远,那就一群人一起走。一群人就是组织,组织大部分时候效率都不会高,这个时候就需要一个工具来保证效率, KPI 就是一个被验证过的好工具。其实,我们每个人都恨KPI,但如果没有KPI,往往就会没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识。

 04、当然,KPI 不是万能的。很早以前,阿里有个部门,为了 KPI ,员工需要每天写日报告,每周写周报告;每月的月报告、月计划、月总结肯定少不了,季度还有季度计划和总结,到了年底就更忙了... ...写计划和总结的时间,都快长过做本职工作的时间,员工抱怨连天,最后这项考核被勒令停止。有了这个教训,公司上下就总结出一个定律:KPI这工具本身没有错,错的是用的人没有抓住关键和重点。

 05、在工作中,往往有这样的场景:领导在上面喊得很响,下面员工响应得也很热烈,但落到实处的行为改变却寥寥无几。在部门内部的事,推动起来都很给力;然而一旦涉及到要协调其他部门、其他职能时,流程变得复杂,时间也变得不可控了... ... 业绩是因,人是果,很多时候,员工也是心有余而力不足,背着KPI的超大的重担,要同时完成很多项关键任务,需要化身千手观音才行。

06、做KPI考核的时候,最需要考虑的是最坏情况,比如说小伙伴们都采取最恶劣的手段来实现KPI,会怎么样?又比如说KPI变成了公司变相惩罚员工的打手,怎么办? 事实上,KPI是告诉团队该往哪个方向努力,但有人会钻KPI的空子。所以说,KPI也需要不断更新迭代,这样才能使 KPI 真正提升产出效率。

 07、如果 KPI考核真的变成了降低薪酬,降低离职成本与控制员工的手段,成为陷害员工的工具,那还真的不如不做。实际上,在做绩效考核在梳理和制定时,会牵一发而动全身;不是环节出了问题,而是经常要去确定目标到底是什么?如果目标是惩罚的工具,那就别怪“油条型员工”,你怎么对被人,别人就会怎么对你。最终的难题在人而不是绩效本身!

 08、绩效考核有时候被赋予太多责任,甚至被神化了,它承担了它这个年龄不应该有的压力。绩效结果用于薪酬发放、用于绩效改善、用于人才选拔的评估重点其实应各不相同。但是回归现实,很多公司妄图用同样一套指标来达成多个目标,往往难以实现多目标的均衡而导致机制内生溃败,阿里曾经也有过这样的教训,说到底,就是心比天高命比纸薄。

 09、HR要做伙伴,而不是伙计。但不少企业把HR定义为伙计甚至是丫鬟,你会发现,公司开掉一个人,HR可能成为最后知道的那一个。如果这样去定位HR,那么业务团队在绩效考核推动和实施中一定会有问题,你等同于失去了一个绩效考核领域的专业战友,当然如果要把HR定义为职业背锅侠,那上面说的也就没意义了。

 10、绩效评估是一个企业发展所必须的,是衡量员工考核周期内的工作结果表现。虽然未必全面和客观,但至少树立了一个参考对象系统。现在很多公司都越来越强调协作,所以把优秀的员工选拔出来,有时候可能比绩效考核更重要。

谈论绩效考核,总是让人一边叹气一边吐槽,因为从事这项专业工作真的太不容易了,想要心平气和地做下去,真考验一个人的境界。

但,谁让我们是HR呢。

文章来源:人力资源分享汇

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