很多企业为了做好绩效管理工作，不惜花重金聘请咨询公司来进行咨询项目，出高薪引进专业人才。但不太乐观的是，没有几个企业敢说自己的绩效管理做的符合期望，更不要说做的优秀了。

      于是，就有人换了个角度来看待这个问题——既然大家都做不好，那就可能不是企业的问题，而是绩效管理本身的问题，或许企业就不应该有绩效管理。从《绩效主义毁了索尼》开始，到高盛，埃森哲，Adobe、Gap和微软等取消绩效评级，反绩效管理的呼声一直不断。

      以上现象表明绩效管理确实是一个难题。近年来，随着管理知识的广泛普及，企业对各种管理理论和工具都已经非常熟悉，要解决这个绩效管理难题，远不是引进多么新的理念，和引进多么先进的工具能完成，更需要企业基于实践修炼管理内功。最近，国家提出了“工匠精神”，我觉得它非常适合指导企业的绩效管理工作。要想做好绩效管理工作，我们确实需要实事求是、坚持不懈和精益求精的“工匠精神”。

        一、首先要敢于实事求是的面对绩效管理工作的定位

      定位扭曲是绩效管理工作存在问题的根本。很多人认为“绩效管理”是人力资源模块之一，所以是人力资源部的工作。可喜的是，现在有些人已经认识到，绩效管理工作其实是所有管理者重要工作之一，管理者应承担起应有的责任。这是进步，但仍然不准确。其实绩效管理是企业管理的核心，更直接点说，企业管理其实就是绩效管理。每个企业从高到低的每个层次，其生存发展都是要实现一定的结果，做出一定的价值。企业所有的管理行为，无论产品研发，市场营销，人力资源，财务管理等等，都为了拿到预期的结果，而这个结果就是绩效。所以，从企业整体上讲，绩效管理的第一责任人应该是企业的第一把手和高管们，就各个独立单元讲，绩效管理的第一责任人是单元的负责人，以此类推。企业需要一个专业部门负责绩效体系的建立与修订，绩效活动的组织与监督等执行工作，可是无论它是一个独立部门还是类属于人力资源部，它都是一个建议者和执行者，而不可能成为绩效管理的主导者。

      企业要想做好绩效管理，首先要保证主导者在绩效管理工作中不缺位，能够切实的承担起自己的责任。

        二、通过点滴改变来养成绩效管理文化

      绩效管理不是一项充满激情和刺激的工作。绩效管理本质上是一项“高大上”的工作，但是就像一切伟大的工作一样，它是由一点一滴的简单细小工作构成的。它需要严格遵守固定的流程，需要字斟句酌的考量指标的表述，需要反复的思考衡量标准的设定，需要认真收集考核的证据，需要为绩效面谈做好充分准备……。 

      这个特点带来两个方面的难题，首先这些工作因为细小，所以容易被管理者尤其是高层管理者忽视。可以说所有的管理者都重视绩效管理，但是大多数管理者都不太重视这些细小的文案工作，而且越到高层管理者，随着所面对的事务越多，就更不会把这些“细小”放在心上了。其次，任何一个管理体系建立，其实都需要改变管理者的习惯，让他们学习一种新的行为。“改变习惯”和“简单细小”叠加在一起，构成了绩效管理体系推动的巨大障碍。

      很多企业虽然建立了良好的绩效管理体系，但是从推行伊始就已经破产了，因为高层管理者可能从一开始就没有按照规定进行操作，而推行部门又没有胆量或没有办法去较真，那剩下的就只有萎缩了，执行部门的努力程度只能影响体系萎缩的速度而已。

      由于绩效管理体系涉及的人员面广，操作内容从大到小不一而足，想要推行的成功，公司需要形成绩效管理的文化，由高层带头逐步推动，而这些需要耐心和坚持。

        三、精雕细琢的绩效管理体系

      鉴于每个企业的特点不同，有效管理体系绝对不可能是从标准化的模子里刻出来的，一定要“量体裁衣”。体系建立之初需要参照一般的原理和标杆企业的成功模式，这是必要的步骤，但这绝不是最终的结果。即使在体系建立之初，已经充分考虑到了方方面面的要素，但是这距离实际还会很远。

      绩效管理体系可以分为两个维度。第一个维度是程序维度。体系要在时间轴上规定出一些流程，会议和活动内容，用以确定重要节点的步骤、形式和结果。他就像人体的骨架，是体系得以运行的结构支撑，这些程序的逻辑合理性决定了体系推行的有效性。同时，这部分内容也在硬性的调动相关人员时间和精力，关系到资源的有效利用，对一定级别以上的管理者影响最大，过度的程序化内容会造成对资源的浪费。所以，程序维度的东西需要在保证逻辑合理的情况下，尽量简化。要打造这样的程序内容，小到活动的具体时间，具体活动议程和内容，用到的资料表格等，大到整个体系的结构，都需要企业在自身的实践过程中一点一滴的改进。

      第二个是绩效管理软性内容维度。这部分内容规定了管理原则，考核范围，考核周期，考评关系，考核指标与评价标准的确定，考核数据的收集，考核结果的应用等内容，是体系的血肉和主要精神所在。与程序化内容相比，它少了些硬性的要求，多了些柔性的空间，这部分内容更无法一蹴而就，需要体系推行者不断的对整体和细节进行修正，需要对体系受众进行长期不遗余力宣传、指导和监督矫正，需要通过相关活动来提高所有参与者的意识和专业水平。

      以考核指标设定和考核数据的收集为例，很多企业在考核指标设定的时候，对考核数据收集的可行性和便利性的考虑不足，导致考核需要的数据可能不可收集或收集成本过高，从而无法执行。要解决这个问题，不仅需要全盘考量，更需要在过程中不断地进行协调改进。

      所以，企业不是不需要绩效管理，而是需要适合自己的绩效管理。而要做好企业的绩效管理工作，在“阅尽人间春色”的同时，更需要苦练内功，需要这种实事求是、坚持不懈、精益求精的 “工匠精神”。

文章来源：张晓君