了解市场营销学的都知道经典的4P营销理论，它被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，所以简称为“4P”。

4P是营销策略组合的4大基本要素，是营销战术层面的内容，属于营销的策略和手段范畴。

自从该理论提出后，便深入人心，广泛运用。

对照4P营销理论，我们HR界一直在琢磨，

有没有类似于4P这样的战术层面的策略和手段呢？

因为我们习惯上是按照招聘、培训、薪酬、绩效等几大模块划分HR这一职能领域的。实际上这种划分一直有待商榷，相当于把人力资源管理这一大职能分解成了招聘、薪酬、绩效等几个小职能，按照这种逻辑营销大职能应该划分为市场调研、产品开发、销售分析、分销商管理、品牌管理、公共关系等若干模块。

所以，HR到底有没有类似于4P营销理论中的基本要素组合呢？在我看来，这个问题的答案是肯定的。

巧合的是，HR也有4P，分别是：

1、People：人力/人才

2、Payment：薪酬/待遇

3、Position：岗位/职位

4、Power：激励/赋能

People：人力/人才

一般地讲，People就是指企业里的人，包括人力资源（Human Resource）、员工（Employee）和人才（Talent）等各种对职业人的称谓。我们统称People 职业人。

人是人力资源部门运营与管理的主要对象，就像营销部门操作的对象是产品一样，这是人力资源管理活动要面对的一个要素。

因此，人力资源部门要关注人的诸多特征，如下：

社会属性：性别、年龄、学历等；

个性品质（Personality）：职业素质、内向外向、合作沟通、积极主动等；

价值取向：是否与组织价值观符合或匹配，特别偏好等；

行业经验：有限，丰富，还是资深；

胜任能力：策略性思考、计划与组织、解决问题、工作主动、沟通和协调能力、创新等基本能力；

人的天性：趋利避害、虚荣体面、自私自利、贪婪多欲、双重标准等；

人的心理（Psychology）：羊群效应、光环效应、责任分散效应、破窗效应等。

Payment：薪酬/待遇

Payment薪酬/待遇相当于People人的价格，包括基本工资、补贴、变动收入和福利等。其中，基本工资买的是员工的上班时间；补贴买的是员工因工作带来的不便利；变动收入买的是员工的对工作的努力程度；福利买的是员工的忠诚度，为员工提供各项保障。基本工资和补贴对应的是员工的责任，变动收入主要是以奖金或提成的形式，对应的是员工的业绩；若是有股权奖励这种报酬形式，则对应的是员工的潜力。

Position：岗位/职位

Position岗位/职位（以下简称“职位”）是People人的运营载体或平台，相当于营销中渠道对产品的分销作用和价值。一个职业人在组织里发挥的作用和体现的价值，必须是通过组织里特定的职位来实现的，职位是工作或任务的集合。一方面，职位是组织里的职位，组织是有具体职位的组织，二者是相辅相成的；另一方面，根据组织运行的规则，职业人的职位定了，其对应的责任、权力、利益便生效了。

正所谓，“有职有责有权”。职位是连接个体人和整体组织的枢纽，就相当于产品经过层层渠道的流转终到消费者完成被消费的使命一样，People人的“市场”便是组织。职业人就是通过一个个职位的编织成的网络构成的整体组织并被组织“消费”。从职业人“称职”角度出发，通过职位分析，建立企业任职资格体系，其“发展通道、等级标准、等级认证”等方面皆是紧紧依托“职位”这一核心媒介来确定胜任标准、关键职责、能力素质等几部分内容的。

Power：激励/赋能

Power激励/赋能，是一个比较复杂的概念，我用以下几个要素来解释它。

首先，人力资源中的人对组织来说是一种特殊的商品，人有一种复杂的人性和心理活动在里面，需要有一套系统的机制进行激励或赋能，调动各种手段确保职业人能够在组织里规避风险、控制成本、提高效率，持续稳定的产出正能量和高价值。这就相当于营销里的Promotion宣传或推广产品的功能。

绩效管理（Performance）：是基础动作，绩效管理至少能达到三方面的目标：

一是管理/控制，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，迫使其多产出；

二是激励，诱导员工多产出；

三是发展，通过绩效考评可以了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

激励：包括正激励和负激励。谈到激励，一方面，习惯于纯粹理解为物质激励，包括各种货币性报酬和股权、期权等（如下图所示）。

另一方面，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念：很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；原华为人力资源副总裁吴建国说过：而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。我始终认为，基于人性，组织里分配权力才是佳的激励方式，没有之一。因为经济性报酬激励的边际递减效应非常显著，不如在组织里通过晋升高阶职位获得的权力效果好，毕竟人是不断追逐权力的高级动物，往往有了权力，经济利益随之而来。因此，我们经常见到某企业因人设岗设部门的案例层出不穷，经济报酬刺激乏力了，只能给职位给权力了。

所以有一个流行甚广的经典说法“不想当将军的士兵不是好士兵”（有权力指挥千军万马），但没有一个这样的说法“不想发财的商人不是好商人”（即使当了亿万富豪，没有权力还是受制于人嘛）。负激励当然就是降薪降职削权了。

所以选了Power这个语汇，不是为了凑P开头的一个词汇，而是在于权力对人激励的意义。

赋能，即赋予能力或能量，它旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以大限度地发挥个人才智和潜能。引申到人力资源管理上，赋能予他人就是指组织自上而下地释放权力，尤其是人才自主决策的权力，通过去中心化驱动组织扁平化，以充分发挥人才的个人才智和潜能。赋能具体包括思想赋能、行为赋能、情感赋能，分别对应了职业人的格局和胸怀、领导力或执行力、情商和胆商，三者内容依次呈现，环环相扣，构成了组织赋能内容的完整体系。

公司政治（Politics），是基于企业里有限的权力和利益资源存在竞争关系而出现的现象。

这部分属于Power权力引申的内容，以前业界关注不多，现在不可偏废。公司政治里的“权力障碍”是员工执行力不到位的重要原因，因为再先进的管理方法的引入和运行都是需要人去操作的，首先需要一个基于一部分人的权力基础，能够根植于一个企业特定的权力格局，或者说能够获取公司里少数正处于权力格局中的人的强势推动，并唤起和依托多数人的支持和拥护，才能取得“变革”的成功。否则，忽略了组织里权力格局的存在，缺失政治智慧或有效路径，老板们只是仅凭主观意愿或行政命令就能实现新政策的推行，往往便不会取得“变革”的实效。而在组织里能够协助老板推动“变革”成功的力量便是人力资源部门。谁叫HR部门是操作“人”和处理人际关系的衙门呢？应对公司政治，趋利避害，持续推动组织变革是HR部门的一项重大使命，责无旁贷；相当于营销部门里的公共关系功能。

以上也可看出，为什么在人力资源管理中的第4个基本要素P不选用Performance绩效了。

因为绩效的内涵过于狭窄，无法全面概括Power所能表达的要义：以权力为基础、绩效为工具的激励和赋能，并要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治（Politics）。