本文作者：名才研究院-卞志新

每年人力资源管理行业都会涌现一些热点话题，在这些热点话题中，除了少量想博取眼球、哗众取宠的话题外，更多的是为了促进企业更好发展而产生的管理创新话题。

人才管理看似是一个老生常谈的话题，但是真正有多少HR把这项确保企业基业长青的工作落到实处，那可真不好说！至于将人才管理工作纳入企业HR数字化转型项目中，那更是为数不多。我个人以为原因主要有以下两点：

1、部分企业的HR管理，连人事、薪资和考勤这些基础信息化创建或者升级都还未投入或者健全；

2、不少企业高层虽然高喊“人才是公司最宝贵的资源”，心里却嘀咕HR部门那套人才管理体系太复杂，比如实施起来工作量大，标准难以把握；人才培育期长，回报慢；苦心栽培的人才一旦翅膀硬了，就果断跳槽。结果，心血白费，感情浪费，投资自然打了水漂，甚至人才都跳槽去了竞争对手那里，打得老东家丢盔弃甲……

不过，这些年来，由于互联网产业的实质性崛起，人才短缺更加严峻，从同行业内的流动变成了既有同行业内又有跨界的流动，导致“揠苗助长式”人才、“伪人才”、“伪高管”在职场中混迹和泛滥，让各行业企业发展充满不确定性，由此而让企业一蹶不振或者沉沙折戟、甚至轰然倒塌的鲜活实例屡见不鲜。

骨感的现实倒逼一部分企业负责人和HR不得不重新思考人才管理策略，对标一些在人才管理方面锲而不舍、深耕践行的优秀企业，反思自身“光选不用”、“光用不育”、“光用不留”和“光育不留”的众多所谓“弯道超车”行为，从中找到真正的差距和改进抓手。今年，人才管理话题又开始火热起来，已经形成了与OKR、赋能、数字化转型等并列的HR管理热点话题之一。

以笔者三十多年在HR领域的学习和感悟而言，这里所谈的“改进抓手”通常就是“回归初心，重构体系，数字转型”的闭环式管理创新。

回归初心

回归初心是必须充分尊重并且接受人才培养需要长久的投资周期这一基本规律，虽然等不了“十年树木，百年树人”，但起码等待五到八年时间还是必须的，毕竟人才培养不是生产流水线上的产品，几分钟就成了；同时，人才管理的产出回报对于企业而言是多方面的而且惊人的丰厚！

重构体系

重构体系是调整简单粗暴的“要用就买”的解决手段，辅之以“外招和内培”相结合的方式。也就是说，根据企业组织的长远发展规划和当下存量人才的盘点现状，确立目前和将来关键岗位上人才填补的轻重缓急，敲定哪些岗位需要尽快“买入”、哪些需要“先用再看”、“先顶后转”、“先育再顶”、“先育而备”……

但是不管怎样， 在回归初心、确立“外招和内培”的方式之后，不重新构建一整套接地气的人才管理体系，人才发展的创新模式就如水中浮萍。即使是“买入的人才”，谁能确保这位人才一开始就完全接受并且践行本企业的使命、愿景和价值观？难道他入职初期就能完全符合本企业的领导力行为标准和专业胜任力标准？

所以，一套靠谱的人才管理体系，不仅对于内部的人才苗子能够提供多元化的培养资源，让其充分展示才华，以利其早日成才；而且对于外招人才也能凭借这个体系让其迅速融入到本企业的运营文化中，力争成为真正人才。

数字转型

数字转型是指用将线下的人才管理体系采用线上思维，将其进行数字化转型（敏捷建模、线上测评、客观盘点、差距分析、生成计划、发展可视、跟踪结果、衡量回报、体系迭代、化繁为简），从而赋予比线下的管理体系更有价值的线上人才管理体系。

本文将采用系列性的短文粗浅地讨论人才管理中这一话题，尤其是“重构体系”这一重点内容，因为它是人才管理的基石，更是人才管理进行数字化转型的源泉。

提起人才管理体系，在这个领域学术界、企业界的大咖众多，各种理论学说，浩如烟海。在百度上随意输入“人才管理”这一专有名词，搜索后跳出来的结果竟然超过1个亿！

我素来崇尚“体系构建需要周全，但是必须简约”的信条。我认为，人力资源管理的任何理论体系要让基层员工能听懂、任何制度流程要让一线管理者要爱用，否则就不是真正的人力资源管理。就比如本文所提到的人才管理体系，我整理出了下面这张简单的流程图：

从上图可以看出，整个人才管理体系由人才来源机制、人才测评标准、人才盘点流程、人才培养方式、人才激励机制等五个关键环节组成。今天我们先来谈谈“人才来源机制”。“谁是我们的人才？他们从哪里来？”这是人才管理的首要问题。不少人的回答是这样的：

• “文凭高的，比如硕士、博士、专家、海归。”

  
  

• “985、211的院校毕业的。”

  
  

• “工作勤奋的员工是人才！”

  
  

• “能堪当大任的。”

  
  

• “高管团队。”

  
  

• “技术骨干。”

  
  

• “年轻有上进心的，并且能带团队的。”

  
  

• “老板器重的那些员工。”

  
  

• “业界的牛人、大咖。”

  
  

• “掌握稀缺的知识和技能的那些人……”

五花八门的回答，貌似都对？或者都不对？

显然，确立统一的人才定义和标准是解决“百家争鸣”的方法。当然，这里提到的“统一”是相对的，如果做不到在全世界、全中国范围内统一，就想办法在全行业内统一，或者干脆先在全公司范围内达成统一。在人才管理的发展进程中，不断迭代人才定义和标准，做到与时俱进。

我对人才标准定义的理解大概是这样的：“具有扎实的专业知识和技能，在本职岗位上采用不断创新的方式或者过人的、不断快速成长的能力做出比组织要求和他人/团队更高的绩效结果，在数年中一直成为他人所仿效的楷模”。至于在这个定义上所创建出来的、可供测评的人才标准，那是后话了。

不过，在定义中有两个关键词语（“能力”&“绩效”）蕴含着人才的基本元素。换句话说，人才必须同时具备高绩效和高潜力（潜在能力）这两张典型标签，绩效是可以提高的，大部分潜在的能力也是可以在强大的自我驱动意愿的前提下，通过后天培养来提升，甚至可以达到“过人、不断快速成长”的程度。

高绩效的标签是本人可能成为大家所公认的人才的敲门砖，为什么？因为绩效包含了两个因素：结果+行为；高绩效就是用正确的方式所达成的结果超越了组织的目标，并且比他人或者团队还要高。

举例而言，假如一位销售人员用正确的引导和说服方式（而非行贿或者欺瞒的行为）所达成的年度销售额超出了公司所下达的销售指标，同时也比团队中其他人的销售完成金额要高出不少。那么，这位销售人员在通过正规的能力测评流程以后，就可以成为下一年度公司的销售人才候选人之一，进入公司的人才（储备）池。

若一位员工想成为一个团队/一个组织所公认的人才，首当其冲的是要交出令人信服的绩效清单，“是骡子是马，拉出来溜溜”是普遍接受的相对公平的游戏规则。即使是在我们的少儿时代，在男孩子们喜欢的足球比赛中，一般会推举两位能力旗鼓相当的队长，采用“剪刀石头布”的方式挑选各自一方的队友，那些过往比赛结果一直不错的伙伴会被先挑走，无人会挑“猪”队友。

所以，高绩效人群是人才的来源，但是高绩效者≠人才，因为人才=高绩效+高潜力者。要取得高绩效，只是需要用正确的行为而非一定要凭借过人的、不断快速成长的能力才能达到。比如，销售人员小陈有好胜心，但是能力有限（多年只能管理同一个三线城市的销售区域），然而本人自愿采用笨鸟先飞/老黄牛式的勤奋方式，早出晚归，也有可能达成高绩效啊！只是个人失去了“工作和生活的平衡”。

然而，同一个团队中还有一位销售人员小范，也有好胜心，学习能力和创新能力都很强。多年来，小范不断认真开拓新市场并且业绩和小陈的差不多，没有用起早贪黑的方式，工作生活平衡得不错，而且有时候还用节省下来的时间不断学习充电呢。

请问您，小陈和小范，哪一位更像是高潜力者呢？哪一位更有可能成为公司的人才呢？诚然，我们需要通过客观的能力测评系统的验证，才能获得正确的答案。

故事未完待续，敬请期待！

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