雷军做小米是梦想驱动的，他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

1月6日，小米集团在港交所公告：董事会于2020年1月6日根据股份奖励计划奖励4892.6万股给1646名选定参与者，授出奖励当日的股份收市价为10.98港元。

以此计算，4892.6万股股票总价值5.37亿港元（4.8亿元人民币），人均接近30万左右。有网友猜测，这可能是小米发放的年终奖，但其实，这就是个常规的股份奖励。

如果算上2019年发的四次“红包”，这是小米在短短9个月内给员工发放的第五个大红包。此前的四次依次是：

2019年4月1日，小米奖励299名员工共计2246.63万股，当日股价为11.36港元，总价值约人民币2.3亿元，人均约77万元。

2019年7月19日，小米奖励20538名选定参与者，按照每人1000股，共授予出2053.8万股授，当日股价为9.11港元，授出股份总价值1.87亿港元，约合人民币1.68亿人民币，人均约8200元。

2019年9月4日，小米奖励457名员工共计3499.17万股，当日股价为8.65港元，总价值约合人民币2.72亿元，人均约60万元。

2019年11月29日，小米宣布将2045.30万股奖励给380名员工，按照当日收盘价8.89港元计算，小米这次发放的股份奖励总价值达1.82亿港元，约合人民币1.63亿元，平均每人43万元。

创业8年即上市，第9年便荣登世界500强企业榜单，位列第468位，成为世界上最年轻的500强企业，小米的影响力非同小可。

除了股权激励以外，在管理上，小米究竟是如何修炼的呢？

找到合适的人

雷军认为，事业要成功，首要因素就是找到合适的人才组建团队。不论什么样的企业，要找到优秀的人才都很困难。

为了找到企业需要的核心人才，企业起码要做到两点：

一是至少用70%的时间来找人，雷军在创业的最初半年里，用来找人的时间几乎占了80%以上，二是把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，从而筑巢引凤。

雷军当时在找人时，用Excel表列了很长的名单，然后一个一个去找、去谈，很有韧劲，功夫不负有心人，雷军也如愿以偿地到了小米公司发展所需的一系列志同道合的核心人才。

在用人方面，雷军认为，企业要用就用最好的人，尤其在核心人才方面，更是要不惜血本。

比如，雷军曾发现一位非常资深和出色的硬件工程师，便给这位工程师打了90多个电话，并和几位合伙人轮流与他交流，长达12小时，最终说服这位工程师加入了小米。

雷军认为，企业要找的核心人才，应该具备这样两个特点：

一个是最专业，能让老板放心地把业务交给这个人，还能做出成绩来；

另一个是最适合，主要是指得有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。

比如，雷军曾发现一个理想人选，前后和这个人谈了3个月，每次平均10小时，一共谈了十七八次，在最后一次谈话时，这个人表示对股份无所谓，这让雷军很失望，觉得这个人没有创业精神，不是自己要找的人，于是选择了放弃。

在小米公司创业初期，雷军每天都要花钱一半以上的时间来招募人才，公司的前100名员工都是雷军亲自面试、沟通并决定招聘的。这些招聘进来的员工，在此后的工作中，都很有工作热情，有着很强的执行力，真真正正地推动了小米公司的快速发展。

留住关键核心人才

将核心人才招聘到公司后，关于如何才能留住核心人才，小米也有自己的做法。

雷军在公开信中说：“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”，其实，除了用户之外，小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝，雷军认为需要做好以下几点： 

让员工成为粉丝，让粉丝成为员工

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。

他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。 

打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：

第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；

第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；

第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。

实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了？但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂。 

给足团队利益，让员工“爽”

团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实从根本来讲，做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这个时候，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

用人要懂得包容

企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。

雷军最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。

对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。

要能取信于团队

在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟，是否属于休假？是否应该从公司报销？这样的事情，很多创业者都会碰到。

在这点上，雷军给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。雷军举例说，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？雷军当时给自己定的原则是，算个人的。

如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，双方也很难会再有合作。

小米模式的成就，不单单是商业模式的成功，更是人才管理的成功。

来源：倍智人才研究院