3、如何让管理者更加高效便捷地管理？

低效率的背后，往往与业务规则、业务流程的繁文缛节紧密联系。在与业务部门密切的协同中，HR部门深知，作为职能部门，需要积极地突破原有的业务模式，以谋求效率的提升，同时协助业务部门一同探寻人效提升的方式。与其抱怨，不如下定决心解决业务规则和业务流程的问题。

自2018年4月起，HR内部数据整合团队在海普瑞组织&HR中心总监王建一（下文简称“王总”）的带领下，开始最基础但又非常重要的工作：HR业务梳理、数据梳理。从全生命周期管理的人才和组织管理视角，拆解每一个业务活动下的业务运行、职责分工、流程文件梳理、数据抓取、数据库建设、分析表仪表板的设计、系统上线效益分析等工作。经过半年多的努力，在2018年11月底，HR数据整合团队实现了业务到流程、流程到数据管理的初步打通。

在梳理流程的过程中，海普瑞HR部门更认识到，业务与流程梳理和数据管理工作是人力资源管理数字化升级的必经之路，但是如何实现效率最大化，必须要借助现代化、轻量化的系统工具进行承载，才能真正发挥出价值。

数字化转型迫在眉睫

虽然，海普瑞认识到数字化系统与工具的重要性，但还是走过一段“痛苦”的过程。在此前，原先的管理系统已经难以满足随海普瑞业务发展、组织升级、流程优化过程中人员管理标准化和多种场景业务运作的需求，HR部门缺少能匹配自身业务逻辑的人力资源系统工具。特别是在考勤管理方面，给排班部门管理者和HR带来了较大的困扰。

2018年5月，海普瑞通过早前推行的资源效率提升举措——文职人员整合，正式撤销各部门的考勤员岗位设置。这使原本由各部门20余位考勤员承担的深圳地区所有员工的考勤核算工作，突然全集中到两位负责考勤的HR身上，凸显出考勤业务低效的短板。

在之后近六个月的时间里，HR部门不断协调内外部资源去协助考勤核算，“集中救火”。每个月从各部门传来的纸质考勤单据叠成厚厚几摞，HR 们连续数日通宵做着机械化的核对导入工作。即使投入几乎全部门的人力，结果也不如人意：2018年6月，出现了自2012年以来员工工资首次延误1个工作日发放的事件。这一点彻底刺激了整个HR团队，其中最不能接受的要数之后成立的HR数字化转型项目组负责人——HR张攀。

“一直以来，我认为海普瑞有一种可贵的契约精神和使命必达的精神。自海普瑞首次将每月工资发放日的规定写进文件的那天起，多年以来从未有一次延误发放。在薪资发放上，HR部门投入了大量的人力，却没有获得好的效果，对我内心的震撼极大。我认为是时候要停止这种‘饮鸩止渴’的状态了！”张攀如此回忆起当时的感触。

王总非常赞同张攀的观点，并引导整个HR团队进行自我反思：“责任在HR部门自身，要深刻地反思这次事件。短期内，考勤核算问题已经迫在眉睫，要先解决HR内部的业务痛点——业务流程到数据采集与核算的问题；再通过适合的工具/平台提升运行效率；长远来看，外部环境趋势和整个公司长期发展的需要，都要求HR部门提高运营效率——通过数据创造更多价值，以辅助业务进行决策。HR数字化转型必须尽早提上日程。”

于是，在有了“指挥官”和“志愿者”的前提下，恰逢当时HR数据整合团队也在进行内部业务与流程的梳理，且取得了一定的成效，由HR与流程IT成立的“HR数字化转型项目组”迅速成立，HR业务数字化转型正式进入日程。

▲HR数字化转型项目启动

顺利选型，开启数字化之路

在业务流程进行扎实梳理的良好基础上，HR数字化转型项目组对数字化转型方向、系统选型更有底气。经过充分了解数十家eHR系统服务商，并与内部IT团队论证自主开发与外部选型效益的比较后，项目组最终确定选择MCHR打造的名才eHR系统。选择的核心考虑是MCHR愿意以战略合作者的身份，将海普瑞HR业务活动、客户需求承载在自身现有“产品”版本中，并进行适配性的持续迭代，以摆脱海普瑞对“第三方系统”的依赖，将能力建在自己的连队上。

任何一个项目的开展，都需要考虑投入产出比ROI，HR数字化转型项目开展7个月后，HR部门对取得的初步效果进行了整理汇总：经评估员工、管理者、HR各方在HR基础业务上的投入时长，所有HR基础业务工作（包含入离调转、考勤核算等业务）每月投入总工时数从3,739降到1,160，效率提升322%，其中考勤单项业务的时长从每月1,681小时降到65小时，提升率为2586%，实现了ROI 的极大提升！随着二期薪酬福利业务的数字化运营，效率将有更大倍数的提升。

eHR项目为海普瑞带来管理模式上的显著变化。人力资源管理系统上线后，将员工和管理者从“纸质工作时代”彻底解脱出来；手机移动端系统的推出，让管理者随时随地都可以处理业务流程。

eHR系统上线后，员工工作体验也得到了极大的改变：

本文经授权转发，文章内容略有删减。