人力资源从何而来，人力资源将走向何方，人力资源存在价值？作为HR三大终极问题，今天小编尝试思考第三个问题。

一、为什么人力资源价值不好界定？

关于人力资源价值的界定，至今为止，学界还没有统一的说法。站在HR从业者角度，有人把人力资源价值理解为“支持业务成长”，有人认为是“提供人才、文化落地”，有人用角色来定义“员工小棉袄”。有人则抽象的定义为“成就高绩效团队”“为组织创造效益的能力”……这些定义都有道理，但总觉得要么笼统，要么缺乏清晰度。

为什么人力资源价值不好界定？因为跟企业其他资源对比，比如生产资料、厂房、技术、资金等可见资源对比，人力资源是一种以人为载体的特殊的生产要素，有两个特点：

1、其他资源要在人力资源的推动下，才能在生产经营活动中运行起来。

2、人力资源在推动其他资源运行过程中，不仅转移自身的价值，还能创造出比自身价值更大的价值。

由于“人力资源”所具有以上的特殊性、复杂性和不确定性，使得人力资源价值计量成为一大难题。而一旦人力资源价值无法得以精确的定义和计量，人力资源部门和人力资源从业者的绩效考核、收益分配等必然缺乏科学依据，这也是这些年来，人力资源遭受信任危机的源头之一。

二、学界怎么理解人力资源价值？

我们先来看看学界，他们是如何理解人力资源的价值的，业内常将人力资源发展分四个阶段，我们来看看他们是怎么思考的：

1、劳动管理阶段——重视员工的价值。主要代表，一是泰勒，二是罗伯特欧文。泰勒建议以严格纪律和明确的工作说明书约束员工，并用丰厚的金钱刺激员工；欧文则提出通过福利和对员工绩效的考核对员工进行激励。他们对人力资源价值的理解为，重视员工，正确对待员工，发挥员工在岗位上劳动付出，最终目的是生产效率的提高。

2、人际关系阶段——照顾员工情感需求。代表人物是梅奥，他通过霍桑试验证明：一除金钱外，员工的行为有其他需求；二员工之间会形成非正式组织，以情感为行为规范；三员工满意度是提高劳动生产效率的首要影响因素。这阶段，人力资源价值的落脚点，一是以“社会人”来定位员工，考虑员工情感需求，重视满意度；二提高组织适应能力，缓解劳资双方矛盾。

3、组织行为科学阶段——从员工到组织行为。20世纪60年代，组织行为学诞生，人力资源管理提升到了更高的层次——从员工提升到组织、群体等视角来看待人力资源。意味着，学界对“人力资源价值”理解至少有三个角度：

1、从工作与员工匹配的角度，发展出胜任素质模型、职业规划、绩效管理等多个业务模块；

2、从员工驱动的角度，发展出了薪酬管理、福利管理、企业文化等细分领域；

3、从组织行为的理论，发展出来权变理论、领导理论、组织结构、组织设计等。

4、战略人力资源阶段——从成本中心转利润中心

代表人物尤里奇提出，人力资源要从成本中心转身为企业的利润中心，要具备以下功能：一管理战略性人力资源；二管理组织的结构；三管理员工的贡献度；后来，尤里奇对于“人力资源价值”说得更为具体的是，关键有三个产出：第一是在个人维度上实现人才的优化，第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强，第三则是与前二者相辅相成的领导力。 

这个阶段，人力资源价值的思考路径：一从战略出发，系统性的解决人力资源管理问题；二领导变革，分析公司的组织结构、人力资源、文化和领导等特点，推动组织转型。学界对人力资源的探索和思考比较宏观的，接下来看，我们从微观角度来看一看，人力资源价值

三、人力资源价值到底说的是什么？

我们进一步梳理业内在思考“人力资源价值”，发现还有很多新颖的角度，既有人本身的角度，也有经济学和其他交叉学科的角度，来看一看。

1、从劳动的角度——耗费在商品上的经济贡献

马克思的政治经济学有一个著名的概念“剩余价值”，剩余价值就是指劳动者通过劳动所创造的那部分价值增值。马克思认为，人力资源价值是人类劳动耗费在商品上的凝结来实现的，人力资源是一种可以创造价值的价值。进一步理解，马克思认为的人力资源价值，指的是人们的服务潜力或已经通过转化实现的经济贡献。

2、从成本的角度——价值等于投入的成本

Francois·Peru在人力资源价值研究中，提出了观点是“价值=成本”。他认为，一个人的价值可以用他投入的成本进行来衡量，成本等于价值，即他为社会所能够做出的贡献等同于社会培养他所花费的代价。Francois·peru对成本方面的划分非常具体，几乎包括一个人的全部的生活成本，比如：个人为了维持生存所必须花费的物质消耗成本、个人对精神生活追求所耗费的必须成本（教育学习成本）、个人除工作外所必须消耗的维持一定状态的闲暇成本（休闲娱乐成本）。

3、从差异的角度——基本价值和变动价值

R.E.Carison认为,人力资源的价值构成包括基本价值和变动价值两部分。基本价值，指一个人都通过劳动所创造出具有普遍性的价值，而变动价值则是指通过培训、学习等行为，使人的能力和素质产生差异，在实际劳动中，由这部分差异所形成的价值部分。基本价值对企业和价值创造的贡献比较小，而人力资源的价值主要来自于变动价值的部分。而变动价值的大小受到对人力资源投入成本的影响。因此，他认为，人力资源的变动价值部分极大的影响着人力资源价值的累积和形成。

4、从可衡量的角度——显性价值与非显性价值

Wayne Cascio研究发现，人力资源价值由显性价值和非显性价值构成。显性价值即货币价值，是指人力资源在一定时期为企业创造的价值中，可以用货币来衡量的部分，比如企业生产的产品价值或提供服务的价值等。非显性价值，则是指通过员工为客户提供的优质的服务或对质量的超额要求，形成的顾客对企业的忠诚度、满意度等，并由此提高了企业的长期效益和社会美誉度。

四、人力资本怎么看人力资源价值？

从人力资本的理论来看，人力资源的价值有内在价值、转化价值和实现价值三种状态

1、人力资源内在价值。人力资源内在价值指的是蕴含在人本身能够带来效用的潜在知识、技能和能力的价值。包括以下要素：

（1）智力要素。指人具有的知识和经验所形成的观察、分析、发现、综合和创新等能力。

（2）体力要素。指人体各器官系统机能在肌肉活动中所产生出的诸如速度、爆发力等能力。

（3）个性要素。指人稳定的性格、情绪、志趣爱好、思想道德、人生观、价值观等心理特征。

（4）工作能力要素。指人具有的胜任工作任务的专业技能、特定岗位所要求的特定能力、人力交往能力、工作态度和职业素养等形成的综合才能。

人力资源的内在价值的形成与累积性提高取决于先天的素质、物质条件、所处环境、接受的教育以及社会实践活动等因素。因此，人力资源内在价值的提升表现为知识的积累、能力的提高和技术的纯熟等。

2、人力资源的转化价值

人力资源的价值转化，是构成人力资源的各种要素综合作用于生产、设计、供应、支付及产品和服务的使用等一系列环节之中，为顾客创造价值的过程，人力资源的价值转化状态揭示的是人力资源价值转化过程中的相关作用因素和机制。在这个过程中，不仅是构成人力资源内在价值因素耦合的作用结果，也是人力资源内在价值构成因素和具体的客观环境,如企业的经营环境、外部经营状况以及宏观环境相结合的作用结果。

3、人力资源的价值实现

人力资本的理念有点绕，“人力资源的实现价值是指人力资源的内在价值在企业活动中施展出来，创造出一定顾客价值量的价值。”什么是顾客价值？——体现为人力资源为社会创造的财富和价值。进一步理解，人力资源内在价值是顾客价值的源泉，而顾客价值是人力资源内在价值的实际转化和外在实现。人力资源的价值不是由它内在的价值来衡量，最终是由顾客价值量来衡量的。

文章来源：HR实名俱乐部