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洞察行业前沿 时刻保持探索精神 更多精彩不容错过
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最近，尤里奇发布了最新的文章，他说：
对于如何构建人力资源部门的争论从未停止过。
过去，我们曾尝试去定义人力资源专业人员应当扮演的角色，
最后却发现要进行一个转变：
角色是次要的，更重要的是关系。
这一观念，跟跟家庭关系极为相似。
对于希望建立良好关系的家庭，
其成员需要学会建立互相归属、专注于之间的关系而不是角色。
我与我的太太在操持家务方面并不会运用职责分配矩阵（RACI）进行分析，
这听上去这确实有点儿傻，
我们两人融洽的关系是完成家务的保证。
设想在一个难以和睦相处的家庭中，
人们希望通过购买家电、沙发或是躺椅，以促进相互之间更好的相处，
同样，
就人力资源而言，
新的HR工具与技术也并不会如期望那样，促进人力资源部门的内部运营。
过去，
我们认为HR架构应当与业务战略与架构向匹配——
针对很多情况下，因业务战略的多样性而采取的事业部制、网络组织、矩阵式、混合结构或战略联盟等组织形式。
我们曾提出了HR运营的“四角色模型”——
专注于技术驱动下事务处理能力的服务中心、
具有深厚HR知识与卓越洞见的专家中心、
运用HR实践&服务交付业务需求的HR多面手，
以及制定总体政策的企业人力资源领导者。
现在，
对于旨在交付更多价值的HR运营模型，
当诸如令HR架构与业务战略及架构相匹配等基础性的角色需求被满足后，
或许我们也应当给予“关系”更多的关注。
助力HR运营
对于如何在朋友、夫妇、家庭及社区之间建立良好的关系，
已经有诸多学者开展了极为广泛的研究。
例如，John Gottman，关系建立与管理方面的学者，
对何种婚姻会长久持续进行预测时，已经能够实现超过90%的准确率。
结合John及其他关系管理方面的研究，我提出了以下6条原则，
一旦运用，将在角色的争论之外对HR运营模型大有裨益：
在HR领域，每一种角色都具备独特的专业知识——
服务中心(SSC)需要技术驱动下的运营效率、
专家中心(COE)需要专业领域的HR洞见，
下沉至业务的HR(BP)则需要业务视角与业务语言。
然而，真正的挑战则在于寻找统一的目标，
以将这些HR的不同部分融合成为更为强大的整体，
这一统一的目标可能是更佳的业务绩效表现（战略性人力资源），员工福利，或是不断提升的客户与投资者价值（由外而内的人力资源）。
显然，HR运营模型的不同角色专注于不同的人力资源活动——
SSC强调标准化、一贯的、具有成本效益的服务；
HRBP根据不同的业务需求设计出定制的人力资源解决方案；
COE定义出实现业务目标所需要的人才、领导力与企业文化标准与要求。
当这些不同的团体彼此尊重、关注正确的事情而非过失、
积极响应彼此的影响力，他们将更能建立起超越其独立角色的良好关系。
当彼此间的差异得到尊重，
由于从紧张关系中消除了冲突、从不同意见中消除了乖戾、
从交流对话中消除了贬损，异议也将变得积极而不再负面。
由于HR运营模型中的每一个团体都为总体目标贡献着独特的价值，它们也成为了彼此真正的“伙伴”。
在HR领域，我们很可能会错误地假定人力资源各部分之间的关系是融洽且不存在问题的。
但更为现实的情况则表明过程远比措施本身重要。
例如，由于时间的推移决策权会发生变化，
因而“管理决策权”并不是当前由谁来决策，
而是知晓由谁做出决策的过程。
当HR运营职能的不同部分能够专注于创建成长性思维，
他们将更少担心什么是正确答案，而致力于掌握协商与沟通的技巧。
冷静、关爱并富于好奇心的对差异进行管理，将有助于HR各部分间关系的建立。
在人力资源部门，HR运营模型中的不同团体应当相互关照。
每一个团体都应当对彼此及时准确地完成各项人力资源工作充满了信心——
应当信任COE不会只是给出冷冰冰的答案、
而是通过协作以发现创新性的解决方案，
HRBP也能够准确诊断组织中现存及潜在的业务问题。
由于每个专业模块&领域（的团体）都是能够预测、
可以信赖、随时待命、平易近人且高度一致的，
人力资源职能内部也将建立起极佳的信任。
不同团体需要了解各自的绩效指标情况，并因彼此取得的成绩而感到高兴；
此外，由于目标是彼此的团结而非孤立，也将在沟通交流时用“我们”来替代“我”。
任何关系之中都会出现状况。
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