提出问题有时比解决问题更重要，因为首先要知道问题在哪？是什么性质的问题。当然，有时解决问题也很重要，因为人们需要答案和结果。提出问题需要眼光，解决问题需要系统。

一、科学把握人性，艺术处理问题

人力资源问题必须及早发现，才能防患于未然。企业的人力资源问题，本质上是人性问题的群体性爆发或管理失控造成的。人性，即是人的物质与精神需求追求满足的天性。科学地把握人性，是解决人力资源问题的一步，是正确认识人力资源问题本质的前提，科学地把握人性，有利于发现和判断问题的性质和特点，找到解决问题的办法。企业的人力资源问题，与企业其他业务问题不同，如市场、生产、技术工艺、质量等问题是有形的，而人力资源问题则是无形的。但企业的其他业务问题都与人力资源问题有关。大多数企业人力资源问题都具有相似的特点，归纳起来，具有以下五个特点。

来自价值创造活动

价值创造中产生的人力资源问题是客观的。人力资源问题与市场需求、客户感受、产品质量等密切相关，业务需求决定人力资源配置的客观要求，人力资源配置与业务需求脱节是产生各种人力资源问题的客观原因。与人的基本生理需求相关的人力资源问题也具有客观性。

由人的心理感受引发

人力资源问题是由人的心理感受引发的，因而具有主观性。价值评价与价值分配中产生的人力资源问题具有一定的主观性，人的满意度因人而异，价值观不同会引起个人需求和追求不同。人的心理感受又具有传染性，意见往往能左右群体或组织的价值取向与组织氛围，如影响士气、团队的积极性、主动性等。然而，人力资源问题还具有一定的隐蔽性，在人的心里有酝酿期，在爆发之前有时难以察觉，这与人的性格有关。

具有蝴蝶效应

人力资源问题都不是孤立存在的，具有关联性。从企业整体来看，价值创造是有组织、有计划地进行的，因此，人力资源问题与组织形式有关，如人事安排，与胜任力、权力分配、待遇等有关；从个人来看，个人的价值分配是由个人的价值评价结果决定的。所谓细节决定成败，反映在人力资源管理上，一些细小的问题，处理不好，可能引发连锁反应，影响全局或酿成恶性事件的发生，如罢工、员工自杀等事件。

会周期性地出现

人力资源问题具有周期性，一方面与人的周期性需求有关，如人的生理和生存需要具有周期性：衣食住行、婚姻家庭的各种需求等这些问题集中反映在价值分配问题的周期性爆发，如年终奖金分配时、调整工资时、绩效考核评价时等时段出现；另一方面与企业经营的周期性工作安排有关，如战略转型期和组织变革期的人事安排、机会分配、裁员等。

可控也可疏导

与自然灾害不可抗力性不同，人力资源问题是可控的和可疏导的。因为人力资源问题具有主观能动性和周期性，因而人力资源问题可以通过科学的方法预测和预防，如使用人力资源需求预测技术，规划人力资源数量结构素质等，可以减少人力资源使用的盲目性问题；又如通过人力资源评价中心技术，提高人岗匹配的合理性。又因为人力资源问题具有主观性和关联性，为其解决提供了弹性空间，通过企业文化和人力资源管理系统的功能与机制，艺术性地化解各种人力资源问题，引领和培养人力资源队伍的健康成长。

二、祸兮，福之所倚

企业存在人力资源问题，像是隐藏在企业经营活动中的“祸根”和“炸弹”，如果不能很好地化解，必将酿成大祸。但是并不可怕，关键在于如何将解决人力资源问题变成促进企业发展的动力。因此，如果能够正确认识人力资源问题出现的规律性，及时解决好各种人力资源问题，及早防范细小的人力资源问题发展成重大人力资源危机，企业就能够在不断解决问题中成长和进步，企业的核心能力就能不断增强。如何把握好人力资源问题的规律性呢？我们应从企业发展的阶段性来看人力资源问题的产生和演变，发现人力资源问题出现的规律性，把握好各个阶段人力资源问题产生的根源。中国企业人力资源问题的阶段性主要表现如图1-1所示：

初创期：亲情至上的弊端与困境

企业初创期，由于经营规模不大，员工人数较少，人力资源问题主要集中在三个方面：

选择好合伙人，并设计好股权结构。这是日后诸多人力资源问题产生的根源和基因所在。

创业者人力资源管理理念和意识问题。创业者希望后来人也能像自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，而且这种指导思想又影响新的有效的利益分配机制的形成，忽视普通员工并不一定与创业者拥有同样的目的和需求。

人才引进问题。在对待有功但落后了的亲朋好友的任用与待遇上难以作出正确决断，造成普通员工公平感和归属感下降，有管理才干的人才难以脱颖而出，而专业性职业性强的人才又难以引进，即使引进了也难以留住。

成长期：管理机制发育中的烦恼

处于成长期的企业，人力资源问题主要表现为人力资源管理机制的建立和健全问题。尤其是对人力资源管理系统构建缺乏经验，在集权与分权问题上摇摆不定，造成人力资源管理成本增大，管理效能下降，员工在内耗中丧失工作激情与创造力，造成管理意识的混乱与茫然，关键人才的忠诚度、归属感下降，甚至造成关键人才的流失。

成熟期：危机意识衰减成万恶之源

进入成熟期的企业，人力资源问题主要表现在人力资源配置效能与人力资源管理系统机制的有效性上。这一时期，企业取得了商业上的成功，经营规模较大，员工人数较多。此时，企业人力资源管理系统容易产生功能下降或失调问题，员工容易出现风险意识淡薄，看不到面临的危机，人力资源效能低下和人工成本提高，终导致企业核心竞争力下降。造成人力资源管理系统失调的原因，是企业人力资源管理系统僵化的结果，在人力资源管理系统运营过程中，高层缺乏正确的指导思想，忽视了企业经营要为顾客创造价值的根本理念，对人力资源管理四大机制协同运作，均衡发挥作用缺乏科学的认识，片面强调内部制衡和官僚阶层的既得利益。

转型期：机制问题在凤凰涅槃中经受考验

避免企业老化和进入衰退期，是大型企业的必修课。如何做好转型期企业人力资源管理工作是我国许多大型企业面临的重大课题。这一时期，企业人力资源问题主要表现为人力资源管理系统变革所带来的一系列人力资源问题，包括人力资源管理系统的转型升级，人力资源队伍适应人力资源管理系统和机制变革所带来的利益调整，人力资源队伍进入战略转型和管理转型状态中的观念更新，员工个人专业化和职业化能力的提高，以及人力资源管理系统转型升级带来的短期人力资源配置效能下降风险等人力资源问题。这些人力资源问题，尤其是人力资源管理系统的“破旧立新”，如果只破，却无法立新，企业将陷入十分危险的“变革陷阱”，使企业人力资源管理陷入一场灾难之中。

三、问题诊断与治理模型（PRC模型）

我们可从现实或某一历史时期的角度，把企业人力资源问题的解决，分解为人力资源开发问题和人力资源管理问题两大类，并从三个维度提出解决问题的思路，即人力资源管理系统问题的解决、人力资源成长问题的解决和人力资源配置效能问题的解决，并在此基础上提出人力资源问题诊断与治理模型（PRC模型），如图1-2所示：

图中以企业核心能力为原点，构成以人力资源管理系统、人力资源成长和人力资源配置效能三个维度问题的解决思路，形成从人力资源管理基础、人力资源管理效率、人力资源管理效益和企业核心能力四个方面展开工作，其中企业的核心能力是由另外三方面工作的成效带来的。随着企业经营规模的扩大，所涉及的人力资源管理系统问题、人力资源成长问题和人力资源配置效能问题会越来越多，涉及的工作面也会越来越大，越来越复杂。这些人力资源问题的解决，将带来人力资源效能的提高和企业核心能力的增强。

系统问题诊断

人力资源管理系统问题是指人力资源管理系统类型与企业不同发展阶段人力资源业务需求相匹配的问题，是人力资源管理系统功能与机制是否形成并产生作用的问题，是人力资源管理系统及其子系统配套工具与方法应用是否得当的问题。人力资源管理系统的问题主要表现为：

人力资源组织系统的效率与管控力度的矛盾与冲突。问题在于人力资源组织系统能否随企业战略与业务组织模式对人力资源管理需求的变化而变化，如人力资源管理线的组织结构与职能演变的合理性问题，人力资源管理授权体系演变的合理性问题等；

人力资源制度体系不能形成有效机制和产生正能量。问题在于人力资源制度体系设计能否依据“信息效率”和“激励相容”原理，保证企业产生并围绕正确的价值创造、价值评价和价值分配理念、原则制定方针政策，调整好各种复杂的人际关系和利益关系；能否随企业规范化、标准化、精细化、数字化和信息化程度要求的变化而变化；能否随企业文化和员工满意度要求的变化而变化，例如；制度设计缺乏设计思想和顶层设计，导致制度缺乏系统性和连续性，“头痛医头，脚痛医脚”，造成制度与制度之间相互矛盾与冲突，难以形成系统功能和机制，因而出现改革多动症和盲动现象；制度设计针对性不强，生搬硬套别人的人才标准或胜任力模型、照搬别人的人才管理经验方法和技术、照抄书本或别人的制度文本，食而不化；制度设计不随企业在不同发展阶段对人力资源业务管理需求的变化而变化，制度老化、标准老化、流程老化，既不反映企业战略与组织对人力资源的绩效需要，又不反映客户和市场的需求变化，抱残守缺，夜郎自大，忽视制度体系的有效性和实效性；制度设计缺乏文化导向性或缺乏正确的文化引领，导致组织氛围恶化，甚至产生负能量等等。

人力资源业务队伍专业能力和职业能力不足。即使企业人力资源组织系统和人力资源制度体系，符合企业不同发展阶段战略与组织的要求，但如果没有合格的人力资源业务队伍的履职和运作，人力资源管理系统的功能和机制仍然无法形成和发挥作用。例如，企业已有明确的人才标准和人才测评方法与流程，但由于人力资源部门工作人员专业性职业性不够，经常招聘不到合格的人才，业务部门职能干着急。这种情况也是人力资源管理系统存在问题的一种表现形式。

由于中国引入现代人力资源管理和人力资本管理的理念和实践的时间很短，许多HR经理对于人力资源管理系统运作还很生疏，更多的情况下是在对人力资源管理业务模块的运作，而对于人力资源各业务模块之间的协同运作或各种人力资源管理系统的系统运作缺乏经验，更谈不上如何通过系统运作来提高人力资源效能。这是因为，过去的二十年，是中国企业忙于建立人力资源管理系统，且大多借助外脑完成系统构建。在这个过程中，存在着一种通病，即构建者常常忽略了企业的发展阶段和文化背景，需要怎样的人力资源管理系统与之相匹配，盲目且生搬硬套地上马大而全的系统构建项目。而许多HR经理也是赶鸭子上阵，对运营人力资源管理系统经验不足，往往造成人力资源管理系统功能部分失效。有的企业甚至因找不到合格的HR经理而使人力资源管理系统瘫痪。

还有一种情况是，有的企业即使有合格的HR经理，如果企业主不懂人力资源管理，又不是一位伯乐，合格的HR经理也会一事无成或能力大打折扣。人力资源管理就像在汽车拉力赛场上，既要有好车，还要有好的驾驶员和副驾驶员。这里所指的“好车”，是指符合企业实际需要的人力资源管理系统，好的驾驶员就是合格的HR经理，好的副驾驶员就是企业主本人。为什么企业主只能是副驾驶员呢？因为企业主成为正驾驶员，容易在企业形成人治环境。当企业需要人力资源管理系统和机制时，这种人治环境，很可能或容易转化为阻碍人力资源效能提高和人才健康成长的不利因素。英明的企业主应该是当好副驾驶员，担当领航员的角色和职责，为驾驶员指明前进的方向和路线，而不是亲自操作和驾驶人力资源管理系统。但有一种情况例外，企业初创时，为了节省成本，提高决策效率，绝大部分员工都在企业主眼皮底下工作，需要什么样的人，谁干得怎样，企业主心中有数，也观察的一目了然。这时，一切都企业主说了算，也谈不上构建人力资源系统和机制，主要靠人治。此时的企业主既是正驾驶员，又是副驾驶员，人力资源效能很高，但用人风险主要来自企业主的眼光、胆识和管理意识。不懂得人力资源管理的企业主，一定带不好兵，企业也永远做不大。

其实，企业人力资源管理，随着企业规模的扩大，对人力资源管理模式的要求会发生变化。在这些变化中，根本的一次变化是要从人治向法治或机制转变。这种转变，表现为企业主在观念和行为上的二次革命性转变。一次转变是企业主由田径场上的运动员向赛车场上的赛车手转变，即企业主对人力资源的管理就像运动场上的运动员赛跑与赛车场上的赛车手赛车的不同，田径场上的运动员只要自己能跑就行，而赛车场上的赛车手要懂得人机配合（即企业主与人力资源系统的配合）和选择适合的比赛用车（人力资源管理系统）；第二次转变是企业主由赛车场上的正驾驶员向副驾驶员的转变，即选择好驾驶员，将人机配合和选择赛车的事交给专业技术团队去做，企业主自己当好副驾驶员，为赛车提供目标和向导。但现实中许多企业主要完成这两次革命性的转变很难，能否完成这两次转变，应该可以作为判断企业主是否已经成长为企业家的显著标志之一。

任正非曾在谈华为公司的发展重心时认为，华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。（引自《以奋斗者为本》P30）任正非所说的“管理变革”和“一系列制度和规范”，其实指的是摆脱“人治”，依靠“机制”。企业人力资源管理的一个永恒主题，应该是不断实行管理变革，充分发挥人力资源效能，使企业能够可持续发展。那么，人力资源效能来自哪里？来自人治？还是机制？从企业成长角度看，始于人治，但企业要做大，注定要靠人力资源管理机制，并建立人力资源管理系统。因此，从企业长治久安来看，企业人力资源管理的目标应有利于提升或改善人力资源效能，即人力资源配置效益和效率的改善以及完成目标能力的提高，终表现为促进人力资本回报率的提升和企业核心能力的增强。

成长问题诊断

人力资源成长问题是指企业人力资源的素质（如专业素质和职业素质），满足企业不同发展阶段战略与组织需要的程度与状况。相对于企业同一时期的战略与组织而言，人力资源成长问题表现为人力资源成熟度和人力资源胜任力指数值；相对于企业不同发展阶段而言，人力资源成长问题表现为人力资源胜任力指数升上了还是下降了，即人力资源胜任力指数的上下波动状况。如某一企业制定了新战略，就会对人力资源素质提出新的要求，企业现有人力资源状况与新要求存在差距时，就构成了人力资源成长问题。这时，人力资源成长的好坏表现为：

通过企业人才培养机制，促进员工的专业知识、专业技能和经验等专业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如专业课程体系是否合理，专业技能训练是否到位，员工轮岗情况等等；

通过企业人才培养机制，促进员工的职业意识、职业精神和职业能力等职业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如合作意识、团队精神、大局观的培养效果等等；

通过企业人力资源管理系统与机制，提高员工的归属感、忠诚度和敬业精神等企业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如企业文化建设的可行性与实效性，员工对企业文化的认知与认同等等。

配置效能问题诊断

人力资源配置效能问题是指企业人力资源数量、结构和素质规划的合理性和经济性问题。主要表现为：

企业对人才进行分层分类，确定职类职种职层的设计方案是否合理，是否体现企业战略重点和新的事业增长点的需要；

对企业战略所需各类各级人才的数量需求预测的科学性和准确性问题，并将各类人才需求落实到各级组织及岗位编制中去的方法问题，如定岗定编定责问题，任职资格标准和岗位说明书的编写与修订问题等；

如何依据人力资源数量、结构和素质需求，预测未来人工成本变动趋势的问题等等。

三类问题之间的相互作用与影响

我们假定一个企业，在三种极端的情况下，人力资源将出现怎样的变化：

如果通过招聘，人力资源整体素质很高，无论是专业性还是职业性都达到了较高水准，可视为人力资源成长较好，而且，人力资源管理系统与企业发展阶段人力资源业务要求相适应，但因企业人力资源规划配置不当或失误，出现一些岗位设置过多，责任边界不清，一些岗位编制过剩，而另一些岗位编制过少，造成人力资源结构性过剩和短缺。这种情况尽管企业人力资源整体素质很高，但因人力资源结构不合理，造成一些岗位人浮于事，而另一些岗位无人可用，终仍然影响业务流程的运作效率，导致人力资源管理效率不高；反之如果人力资源整体素质达不到企业战略与组织的要求，尽管人力资源规划配置标准合理，准确反映企业战略与组织的要求，但进入企业各岗位的人员专业能力和职业能力，短期内达不到战略与组织的要求，同样会影响业务流程的运行效率，导致人力资源管理效率的欠佳，需要通过专业化和职业化培训才能得以改善。

如果企业人力资源队伍整体素质符合战略与组织要求，但由于人力资源规划配置失误或错误，导致企业人力资源结构性过剩和短缺的出现，此时，当人力资源管理系统功能和机制正常时，应能修正人力资源规划配置中的失误或错误，减少因人力资源规划配置失误或错误造成的损失，从而减少人力资源管理效益的下降。反之，当人力资源管理系统功能和机制不正常，修正人力资源规划配置失误或错误的功能不足，将导致人均效能下降，企业人均投入产出比减小，从而严重影响企业人力资源管理效益。如果此时激励机制效果不佳，则情况会更糟。

人力资源管理系统解决的是，处于各就各位的人力资源个体和群体价值创造的内驱力问题。这种内驱力由四种力量组合而成，即牵引力、推动力、约束力和压力。如果在企业人力资源整体素质符合企业战略与组织的要求，人力资源规划配置也合理的情况下，无论是企业人力资源管理效率的提高，还是人力资源管理效益的增大，起决定性作用的因素，就是人力资源管理系统和机制对企业全体员工所产生的驱动力的大小。因为，无论企业人力资源素质有多高，无论企业人力资源规划配置有多合理，如果不能通过人力资源管理系统和机制调动人的积极性、主动性和创造性，一切都等于零。好的人力资源管理系统能挖掘和放大人力资源个体的潜在能力和整体的综合能力。反之，则产生内耗和负能量，降低企业的核心竞争力。

企业在发展过程中，人力资源管理系统问题与人力资源成长问题的解决，决定着企业人力资源管理基础强弱；人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效率的高低；人力资源管理系统问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效益的好坏。与此同时，人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决，形成企业独特的核心能力，这种核心能力是其他企业难以模仿的。

四、基础在于：素质与系统

什么是企业人力资源管理基础，长期以来，学术界没能很好地回答这个问题。人们大都从人力资源管理者所需知识和技能角度，解释人力资源管理基础，而较少有人，从一个企业要进行人力资源管理系统功能状况以及企业员工队伍成长状况角度，动态地研究一个企业人力资源管理基础如何，并在此基础上如何进行人力资源开发与管理。

企业人力资源管理基础是指企业进行人力资源管理系统与机制以及员工队伍的职业素质等状态和状况。企业人力资源管理基础随企业人力资源管理系统与机制以及员工职业素质状况变化而变化，判断企业人力资源管理基础的强弱，主要看企业人力资源管理系统构建与发育是否完善与健全，看这个企业员工整体职业素质的高低等。我们知道，一个企业初可能是一个人或几个人，随着企业经营管理的发展完善，企业会逐步做大，员工人数会逐步增长，从几十人到几百上千。中国大的企业员工人数甚至达到140多万人。这种员工队伍的变化，一方面表现为员工数量上的变化，另一方面也表现为人员结构的变化和员工职业素质的变化。员工人数多并不意味着人力资源管理基础就好，员工多有时甚至是一种负担。只有被有效地组织起来的，并认同企业价值观的员工才可视为企业人力资源管理基础良好；但是如何有效地组织好员工开展经营管理活动，并让员工认同企业的价值观，则要靠企业人力资源管理系统才能实现。虽然当企业才几人或几十人时，一般不需要建立人力资源管理系统，企业主只需立下简单管理规矩就行。但当企业发展到几百上千员工时，必须建立人力资源管理系统进行管理。

有一种情况例外，也是现代企业形成的基本形式之一，即组建企业时，遇到大规模投资，企业一开始就招聘了成百上千员工，甚至几万名员工。这种企业一开始就必须建立人力资源管理系统。此时选好企业人力资源管理系统的类型和招募甄别员工的职业素质，已经开始奠定人力资源管理的基础了，正如民营中小企业的企业主的人力资源管理意识和个人职业素质一样，决定了该企业的未来人力资源管理基础和命运一样。

五、效率比较的新视角

人力资源管理效率是指企业在经营管理活动中，由于组织形式和人力资源配置方式与结构的差异以及员工职业素质的变化，导致工作中的人或团队，甚至整个企业组织的运行速度与时效情况发生变化，单位时间内的工作产出比也随之产生差异的状况。我们经常能在同一行业的两个规模相似的企业，发现它们的组织运行速度的不同，进而发现员工的素质差异。例如，山东一家饲料企业与广东一家饲料企业，上世纪九十年代末规模相当，我们考察研究过这两个企业。由于山东那个饲料企业率先采取一系列人力资源开发的政策与措施，积极引进和培养了一批具有较高经营管理及专业素质的人才，使得该企业人力资源整体素质迅速提高。与此同时，该企业以“公司+农户”的业务组织形式配置人力资源，使该企业人力资源管理效率大为提高，因而形成了独特的企业竞争力，并在全国迅速拓展业务，五年内迅速成为中国著名的饲料企业之一。相反，广东那家饲料企业，没有找到适合该企业的公司治理模式变革的方式以及促进人力资源成长的有效方法，无论是组织运行效率，还是人力资源管理效率上都难以改善。因此，该企业的经营规模和效益十五年后还没达到山东那家企业五年就达到的水平。从两家企业的发展状况来看，人力资源管理效率也可理解为不同企业达成同一经营目标所需的时间。

同理，一个国家的人力资源管理效率，也可理解为不同国家达成同一发展目标，如某一GDP目标所需的时间。中国1978年以来，由于实行“改革开放”政策，有效地提高了人力资源管理效率，极大地解放了生产力，使中国迅速崛起，成为全球第二大经济体。从本质上看，也是有效地解决了中国人力资源成长问题和人力资源配置效能问题的成果。反观朝鲜和一些拉美国家，经济发展缓慢的主要原因是人力资源管理效率低下，尤其是在人力资源配置效能上出了问题。

六、重视系统效益与配置效益

人力资源管理效益是指企业在经营管理活动中，在员工职业素质不变的情况下，由于人力资源管理系统的差异和人力资源配置效能的变化，导致企业整体或某些业务单元的工作结果发生积极地或消极地变化。当人力资源系统（即所造的“车”）与企业发展状况相适应，且在人力资源管理高手（即合格的人力资源管理系统驾驶员）驾驭下，对企业人力资源进行合理配置与调控，将产生经营业绩上的持续增长和管理结果的持续改善，如人均收入和人均利润的提高以及员工士气的高涨、员工满意度的提高等；反之，则导致企业经营业绩下滑和管理成效恶化，如人均收入和人均利润的下降以及员工士气的低落、员工满意度的下降等。

人力资源管理效益维系着企业发展的命运。只有建立在一套强有力的人力资源管理系统之下，通过人力资源管理高手的系统运营，维持企业员工的士气和满意度，才能实现企业的健康持续地成长。这是每一位企业家经营管理中面临的首要问题。因为，达到一定规模的企业都会遇到人力资源管理系统问题，包括人力资源管理系统构建、完善系统和系统升级等问题，如人力资源管理系统如何支撑人力资源发展战略，人力资源管理系统如何科学合理地配置人才资源、激发员工的潜能，人力资源管理系统如何实现与其他业务系统数据无缝对接，如何建立与维护员工任职资格标准，如何应用组织绩效与员工绩效考核结果，如何建立与维护薪酬结构与薪酬标准等等。同时，人力资源配置效能问题也随之而来，组织结构、岗位编制与人事安排是否合理，KPI指标设计是否可行，价值分配方式是否公正公平等等。无论是人力资源管理系统问题的解决，还是人力资源配置效能问题的解决，都对企业人力资源管理效益产生决定性的影响。只有不断改善企业人力资源管理效益，才能使企业长治久安，可持续发展。

七、核心能力源自三种修炼

企业核心能力是指企业在经营管理活动中，面对诸多企业发展过程中遇到的各种艰难困苦，而展现出的下定决心，排除万难去解决问题争取后胜利的关键能力和企业素质。这种核心能力，又是在解决人力资源问题的过程中形成的，即在人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决过程中形成的。因此，解决人力资源问题的能力，是形成企业核心能力的能力。解决不了人力资源问题，就谈不上形成企业核心能力，解决不好人力资源问题，已有的企业核心能力也会丧失。

企业核心能力是在解决企业人力资源问题的过程中培育出来的。有的企业可能因为掌握某种核心技术，在某一时期具备竞争优势，但当今世界科技发展日新月异，某一技术优势不可能长期保持；有的企业靠品牌或市场优势，而获得某种企业核心竞争力，但消费者需求是多变的，如各种手机品牌，在中国市场的兴衰变迁足以说明这一点。靠品牌和市场维持的企业竞争优势也不可能长久。唯有在解决企业人力资源问题中所培育出来的企业文化，才是企业真正的核心能力和长久核心竞争力的源泉。因为，企业文化是可以生生不息的，是可以传承的。因此，靠企业文化培育出来的企业核心能力，才是生生不息，可以传承的企业核心竞争力。

企业核心能力的强弱与消长，是各类人力资源问题有效解决的结果。而人力资源问题解决的重要一环，就是人力资源管理系统的有效运营。如何高效地运营好企业人力资源管理系统，并不断提高人力资源配置效能，是中国企业进入二十一世纪以来面临的重大课题。

概括地说，运营人力资源管理系统犹如开车，驾驶水平影响人力资源管理系统性能水平的发挥。因为，在企业员工中蕴含着无限的潜能，如何开发好人力资源，使人力资源效能水平不断提高，一方面有赖于构建一套好的人力资源开发与管理系统，其性能能够与企业人力资源管理需求相适应；另一方面，企业各级管理者应成为优秀的人力资源管理者，学会驾驭好企业人力资源管理系统，不断提高职责范围内人力资源的驾驭水平，懂得在职权范围内使人力资源管理系统性能水平得以充分发挥。

首先，对人力资源管理系统中各业务系统性能的了解和熟知，是正确使用人力资源管理系统的前提条件，同时也是企业人力资源部门维护和改进人力资源管理系统的基础。人力资源部门应该重视对企业各级管理者进行人力资源管理系统知识的培训和宣传，至少要使各级管理者了解人力资源管理系统的全貌，了解人力资源管理系统中各业务子系统与人力资源管理系统整体的关系。

其次，企业高层管理者和HR部门专业人员，应熟悉人力资源管理系统中的各种操纵杆的功能，熟练使用操纵杆驾驭人力资源管理系统，来实现人力资源效能目标，如人力资源规划与年度工作计划是人力资源管理的“导航仪和方向盘”，决定企业人力资源工作的重点和总的资源投入；薪酬总额预算、年度绩效指标与分配（职权、晋升、奖金、股权等）挂钩方案、任职资格标准与职业生涯计划等是人力资源管理的“油门”，决定着激励的力度；薪酬调查和员工满意度分析、人力资源审计、人力资源盘点与配置分析、人力资源预算等是人力资源管理的“刹车板”，通过人力资源“刹车板”规避各种人事风险，并决定人力资源管理政策调整与否。

再者，企业高层管理者和HR部门专业人员，不仅需要熟悉人力资源管理系统中的各种性能和各种操纵杆，还应有效识别人力资源管理系统中的仪表罗盘，因为这些仪表罗盘直接反映人力资源管理系统的运行状况和人力资源度量的结果，并成为评价企业人力资源效能和制定新的人力资源政策的依据。