2019年即将结束，“网易裁员”事件一下子成为年底最大的瓜，网易似乎被全民攻击，“黑心公司”、“资本家赤裸裸的剥削”等指责满天飞。事情经过重重发酵，场外人只能从双方的描述中去窥测与解读事情的真相。不过，关于绩效管理的讨论一下子又蹭蹭蹭地热了起来。

“网易裁员”事件的后续

在“网易裁员”事件被曝光之后，外界一片哗然，当然也引起了网易高层的重视，迅速采取行动消除影响。11月29日，网易表示，近日，公司管理层多次与离职同事及其家属联系，当面做了诚挚的道歉和大量的沟通，双方解除了一些误会，目前已达成和解。下一步，公司将尽最大努力，协助这位同事寻求妥善的治疗方案，帮助他渡过难关。

在网易的另外一封内部说明中，也读到了这些关于绩效考核的文字，这样写道：

“2019年3月底，网易游戏天下事业部在进行2018年下半年绩效沟通时，告知员工J 此次绩效其考核结果为D ，其18年上半年绩效为C，根据此结果，其主管和HR 确认其工作能力已经不能胜任当前工作，遂作出将与之解除劳动合同的决定，并给予其一个月时间作为缓冲期。"

在这封颇长的内部说明中，读到了网易与该员工多次就解除劳动合同进行的沟通，但是并没有读到另外一番“沟通“，那就是：

● 当员工J 18年上半年绩效为C时，网易HR、业务主管是否给予该同事足够的支持与辅导，帮助这位员工J 提升绩效？

● 当员工J 18年下半年的绩效是D时，是否给到过一些除了解除劳动合同之外的一些努力？

在这封较长的内部说明中，似乎没有读到这样的文字。

从KPI到OKR的热烈讨论还在耳边回响，游戏大厂的绩效考核事件又生生的打脸。当国内互联网大厂走上高速发展的道路，其内部管理的成熟度是否跟上了发展的步伐了呢？在此前，网易被人冠以“猪场“称号，这是一种戏谑；然而此次事件发生之后，“猪场”却有了另外一番意味。

绩效话题，一直被关注

一直以来，关于绩效管理的争论都没有停止。作为一个炙手可热的话题，绩效管理的问题不仅备受企业高管的关注，也受到职场人士广泛的关注。

然而，绩效考核常常令HR倍感头疼，也是最具挑战的工作之一。无论评估者认为设计的考核制度多么的公允，在他人看来，绩效评估从来都很难避免和人的缺点有关的各种偏见。

让我们再回顾下绩效管理的本质，在HALOGEN的一份《推动未来的绩效管理》研究报告中指出，绩效管理的真正目的是在于：

1. 通过设定“员工的成功是什么”等清晰的期望来提升个人绩效从而提升组织整体绩效。

2. 将个人的目标和组织的目标紧密联系起来，达到双方的和谐统一。

3. 为了达到目标，设定清晰的行为和能力标准。

4. 为支持员工的目标实现，个人成长和绩效提升，需要提供相应的辅导、反馈、培训等等。

但现在，我们常常听到员工的吐槽：“将一个创造性的工作当作流水线劳动一样管理。哪个艺术家会计划未来一周要完成多少幅作品？这也就是为什么创新往往只存在于小型团队之中。优秀的管理应该是首先要保护团队的创造性。”

对于公司而言，制定明确、可执行的KPI指标无可厚非。但是，随着公司的快速发展与竞争的愈加激烈，关键绩效指标（KPI）更演变成为悬在员工头顶的一柄明晃晃的双刃剑——量化带来了表面上的公平，推动工作成果的产出。而在此背后却是，员工在KPI 的大山之下，感到压力山大，根本无法谈及工作热情与使命感，只会感觉“身体被掏空“。

跨过绩效管理的“坑”

网易在事件后续的处理中，强调将强化员工绩效考核的及时反馈机制，绩效管理流程并不是一个一成不变的流程，需要保持更新。更需要结合员工的个体差异，进行综合衡量，在此过程中，更需要跨过一些“坑”。

第一个“坑”：仅从单一的角度，缺乏多维度的考核

通常情况下，绩效考核是一个“一维”的过程，主要是直线经理与员工之间的一对一的对话。但是当组织架构变得越来越扁平化、员工越来越会在一段特定的时间内和多位同事协同工作。在这种情况下，依赖于一种“单一视角”的绩效考核就显得不那么准确，稳定以及会导致管理者与下属之间的不信任。

第二个“坑”：仅仅关注评级以及 “Pay For Performance”（为绩效支付薪酬）

经典的“按照绩效支付薪酬”的方法是指每年度的加薪是根据评级得分而来的，这些得分来自于单一、孤立的绩效管理活动，这容易导致产生“责备导向”的文化。而绩效考核有时是需要定制的，根据不同的业务场景、经济环境等因素进行动态管理。

一家企业人力资源负责人在分享对销售人员如何进行绩效考核时谈道：“对于销售人员来说，在进行绩效考核时，要对员工进行两个部分的考核，一部分是对员工当前的业绩产出的考核，另外一部分是对员工未来潜力的考核。在整个大行业不景气的时候，即使这位员工的能力很强，他的业绩可能不好，如果仅仅根据个人业绩进行评价，那对这位员工显然有点不公平，因此结合两部分的考核，才能更接近真实。“

从持续的绩效评估中得到的分数确实能够帮助管理者进行更加客观、公平的绩效调整。但是，更为重要的是，管理人员需要得到培训、支持并且清楚理解组织中的整体薪酬回报是如何构成的。

第三个“坑”：与其他人才管理项目的脱节

当人才发展计划和流程彼此独立运行，且和推动员工满意度和贡献的持续绩效管理没有紧密联系，组织可能无法解决有关敬业度、留任和生产力的真正问题。

比如，通过绩效管理流程识别出了高绩效者，但是却无法将这些信息和内部人才池的打造连接起来，那么这对于对内部人才流动和继任计划来说就是一个损失。不断变化的经济环境需要对于人才管理有一个整体的认知，所有的人才发展项目需要整合在一起，并且能够推动业务成果。

第四个“坑”：绩效考核是人力资源部的事

直线经理忙于具体业务，员工也没有获得足够的沟通与辅导；传统的绩效管理理念造成绩效执行的形式化，常常只是在年底走个过场，并没有起到真正的作用。

第五个 “坑”：绩效考核中责权利的失衡

在绩效考核中，有的部门只有权力，没有责任，造成“主观判断，随意考核”；另一方面，有的部门只有责任，没有权力，造成“应付考核走走过场”……

更有甚者，有些企业的绩效考核只注重公司战略的实现，而忽视员工价值的体现。员工在绩效管理中承受的只是压力和处罚，绩效管理实际上是将组织与员工完全对立起来了。

对于企业而言，完善的绩效管理流程应该包括以下重要的环节：

● 绩效管理是由制定绩效计划，设定绩效目标；绩效沟通与辅导；持续追踪员工绩效，记录员工的绩效表现；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高，并不能仅仅认为绩效管理等于绩效考核，同时任何一个环节的失误可能导致满盘皆输。

● 鼓励员工主动寻求新的技能，职位和经验，对于企业未来发展非常关键，为此企业需要重新设计绩效考评体系，其中重要的一点在于重新设计晋升体系。

● 绩效沟通在整个绩效流程中非常重要，需要有清晰可行的目标，及时的反馈，定时的检查进度，为员工提供帮助。

● 所有的激励机制，绩效沟通和评估，都只有一个目的，就是帮助员工成功地达到目标。员工当然要为自己的职业发展负责，但是管理者也要为员工提供各种支持与帮助。

斯蒂芬•阿姆林曾任Booz Allen 和Anderson 等公司的战略咨询顾问、SAP 全球人力资源部门首席运营官等，现任SAP 全球增值团队负责人，他提供了提升绩效管理科学性的方法建议：

● 首要因素：评估流程和员工沟通由有能力的领导人来执行

● 区别员工个体的绩效差异

● 构建一致且具有代表性的同辈群体

● 良好地定义一套非常稳定并且有意义的绩效标准并使之深入组织的文化、价值观和DNA

● 在校准流程中确定消除单一经理决策偏见的最终评价

● 公司愿意投入时间和金钱来正确开展这项工作，并相应的培训其领导

● 员工乐意接受高于平均绩效才能在职业生涯和薪酬上更上层楼的事实

写在最后：不可忽视的沟通与同理心

松下电气创始人松下幸之助曾说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

沟通和反馈，听起来像陈词滥调，但却需要极高的情商与同理心。它需要人力资源管理者认真准备，且有丰富的沟通经验，而不是突如其来地进行沟通。

如果网易HR 部门和业务主管在与其员工沟通的过程中，展现更多的同理心，更好的关心其身心健康。在其住院过程中，采取更加柔性化的处理，让员工感受到真诚的关心，也不会让曾经付出努力的员工感到寒心。

随着技术的发展和进步，绩效管理也可以不断运用新技术，通过制定完善的流程去填补潜藏的漏洞。如今，领先的人力资源服务供应商可以提供功能强大的绩效管理系统，可以自定义各种考核方案、支持多种考核方式，提供多种绩效分析报表等强大的功能，也可以针对不同的员工类型设计个性化的绩效管理方式，充分考虑到个体差异。

MCHR打造的一站式人力资源管理云平台名才eHR可以帮助HR部门打造高效的绩效管理流程，从企业多元化的绩效管理需求中，进行“通用化+个性化”需求的梳理，帮助企业快速实施、实现各种绩效管理需求落地。

人力资源技术更多发挥的是“工具”的作用，如何在绩效管理中，展现更多人性化的关怀，实现企业与员工的彼此成就，对于企业来说，都是一个探索的过程。不过，就如华为创始人任正非所说：“未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好!”

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