虽是质量管理方法，但与绩效管理关系密切的六西格玛方法，曾被GE（通用电气）引入并大为推崇，而到3M公司采用六西格玛时，却因过于强调效率的绩效文化，伤害了创新能力。同样一个六西格玛，在当年成就过GE，却也“折腾”过3M。

此之蜜糖，彼之砒霜。别人的“万能药”也可能变成自己的致命毒药，即便它是同一个概念或者同一个方法。

2012年，Adobe公司率先宣布废除绩效评级。随后，曾经以实施强制排名进行绩效考核的GE，也在2015年正式废除绩效评级……如今，全球各个企业都在优化和迭代绩效管理理论和方法。而在中国，以华为和阿里巴巴等为代表的中国公司，都在采用的已经是“绩效使能”的概念和方法体系了。那么“绩效使能”是什么？《中外管理》专访了华为OKR导入操盘手、《绩效使能》一书的况阳。

以下是况阳对绩效管理问题的阐述。

1、华为为什么由KPI转为OKR？

绩效使能的应用，最初我们是在华为内部进行的探索。

当时之所以从绩效使能的维度去探索，其实出发点就是为了实践OKR（目标与关键成果法）。但是在分析OKR的时候，发现外部对OKR的描述五花八门，不知道到底该朝哪个维度走，甚至把谷歌的经验搬到华为内部，但也遇到了很现实的困难。包括大家都会问OKR背后到底是什么？KPI和OKR有什么不同？如果说OKR真的能促进谷歌的创新，那么这背后的原因到底是什么？没有人去剖析。

实际上在没有找到根本问题的情况下，很难说OKR哪些东西应该坚持，哪些不应该坚持，这是当时特别困惑的地方。所以当时华为做了大量研究，分析绩效管理的本质到底是什么？要回答这个问题，应该从整个绩效管理理论发展的历程去看，这样就能看清为什么当前的环境下KPI不再适用于华为。 

其实从考勤到考核到绩效管理，绩效管理的发展每一个进步其实都是企业对外部环境的适应：华为以前用KPI的方式更合适，是因为那时华为的外部环境，导致华为处于跟随阶段，前面有思科、爱立信作为领先者，华为不用那么多创新。但是，随着华为整个的业务形态，乃至外部环境发生了变化，进入技术无人区和深水区——已经从跟随者变为创新者。而创新的时候就会发现单纯强调目标与回报的KPI，已经不利于创新的激发。这是需要解决的问题。

绩效管理的本质，其实最终都是要帮助企业获得成果，这就要看具体企业的环境是什么？要拿什么结果？要拿确定性的结果，那就用KPI。要拿不确定的结果，比如：华为要创新，员工要承担一些短期内很难说能对企业产生什么价值，没法用短期考核去束缚，但长远看一定是有价值的创新，这时OKR就派上了用场。

OKR强调如何尽可能激励员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。

2、为什么中国企业越来越多地选择OKR，放弃KPI？

在企业里，OKR比KPI更前进了一步，它更强调事情的价值和意义，让员工能够看到前景，愿意去自我驱动。这就比单纯的什么意义都不知道，只是完成一个KPI要好得多。

为什么如今中国有那么多企业更愿意拥抱OKR？它们与华为当初面对的情况是一样的——已经进化到了要去创新的阶段了。当不再是跟随者而是创新者的时候，会发现用KPI的方式并获取不到企业需要的创新成果，甚至会带来很多问题，包括把企业文化带偏。因为最终的数字本身并不是目标，而是要看数字背后到底要实现什么价值和意义，在这之下再去量化，而不是只把需要量化的东西实现，忽略它背后的价值和意义。

谷歌的OKR和英特尔的OKR是有差异的，华为的OKR和谷歌的OKR又不太一样。那么这些不一样的背后，OKR底层、核心的东西是什么呢？其实是人的内在动机。

3、华为的改变：从“悬赏”到“使能” 

OKR的本质是推动创新，创新一定是需要内在驱动力的。华为以前侧重于外部驱动力，当然，外部驱动力也有优势，比如：你把前面的山头攻下来，我就让你当军长。这实际是一种悬赏，但悬赏不会出现真正的创新。就像中国即使花那么多的钱，也出不来一个诺贝尔奖获得者。在企业里也是一样的，你花再多的钱，如果只是用钱，没有其他配套，同样也出不了一个大的创新。所以内部必须要有新的促进人的自主性的绩效管理机制。

回到人的本质上来，假如一个人不喜欢这个工作，却要求他去创新是很难的。因为创新是灵感，一个人要真正觉得这件事情本身很有乐趣，才愿意投入大量精力直到产生灵感。所以，企业需要不确定的、创新的结果时，只能“使能”员工，激发员工的内在动机，满足其自主性。而不是胡萝卜加大棒“管理”和“控制”员工。绩效使能概念就是这么被提出来的。

其实只要是顺应人性，促进内在动机，而不是压制人性，就抓住了问题的根本，是不是叫OKR不重要。现在，在一些互联网企业里，它的KPI其实跟OKR是一样的。

绩效使能，就是要将企业对绩效的关注点，从结果转向过程和员工的内心。驱动是用外力驱赶，是外部动机,是“胡萝卜+大棒”，绩效使能是用内在兴趣和意义激发，着眼于内在动机，是“兴趣+自主+胜任+关系”的复合体，这一切做好了，好事自然成!

往往，那些急于求成的人，最后功败垂成。而那些一心做事的人，最后却功成名就，就是这个道理——人的精力是有限的，如果焦点放在了结果上，那么做事过程中就会分心。

4、企业做到“绩效使能”的三个关键点

怎么才能顺应人性、尊重人性、激发内在驱动力，实现绩效使能呢？

首先，企业选人的时候就要特意挑选，选择兴趣驱动的员工。比如：谷歌招人时，首先会考察应聘者到底是对谷歌的工作内容感兴趣，还是对谷歌的薪酬感兴趣？也就是说吸引做事的因素到底是什么？

早年，华为招聘的员工是“一贫如洗，但胸怀天下的人”，因为一贫如洗就表明他对物质有强烈的渴望。所以他选择这份工作，并不是因为兴趣，而是因为能解决现实的迫切需求。在这样的假设前提下，选的人一定不是靠自主性驱动的。

后来随着华为公司的日渐庞大，原有管理模式的问题逐渐暴露，招聘开始施行OKR。所以会发现华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。

阿里巴巴有句话：快乐工作，认真生活。但很多企业说的是，认真工作，快乐生活，是反着的。如果在工作中本身不快乐，认为工作是一种负担的话，那就不可能有很大的创新。所以在招聘的时候，企业应该去筛选兴趣导向的员工。

其次，企业文化应该是尊重个体而不是压制个体的。但在一些互联网企业里，企业文化会特别强调怎么样去拿到一个KPI结果，其实这时就无所谓兴趣不兴趣了，KPI就是企业想要的。

最后一点，作为一个组织的领导来讲，要善于识别员工的兴趣度是什么，而这需要借助IT平台来实现。通过智能化后台能够把个体兴趣识别出来，并打上标签。今日头条在这方面做了很多研究，他能够发现员工的兴趣是什么，从而激发这个员工的兴趣，而不是非要在短板上去改进短板，每一个人改进短板都很痛苦，而且花费了很多精力，还不一定能把短板补上。

5、谷歌、华为和今日头条的“组织-个体平衡术”

当然，在做到绩效使能的同时，要在组织目标和个体兴趣之间做平衡。

组织和个体其实是同一个团队，需要共同去做这些事情。比如：谷歌，团队今年要做的几件事，由团队成员自己提出。华为则是组织规定要做10件事，员工可以自主选择，是满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。今日头条则是规定今年要做一个产品，但具体做什么没有想好，员工可以自己发挥自主性，如果做出来就能继续，自主的元素更加彻底。

每家企业的OKR实践都是不同的。其实就是把组织需要与人的自主性去做一个兼顾，给员工提供更多选择，激发自主性，最终组织的目标也能实现。其实组织目标和员工兴趣之间的矛盾冲突也没有那么大，从我们的实践来看，基本上90%以上的事情都能够通过这种兼顾的方式落地，当然，还有10%确实是没有人愿意选的。那么就可以通过轮流的方式来做，这样个体抗拒的程度也会降低。

绩效使能的利益导向没有那么重，这可以使员工放下包袱，“自愿“为一些事去面对挑战，去做突破性创新。如果单纯是利益导向，那就是所谓的悬赏，只用KPI就够了。

文章来源：中外管理杂志记者 任慧媛