“凡事预则立，不预则废。”

绩效管理工作因为其特殊性，在公司中将关联着各方的切身利益。所以在绩效管理工作实施前，应当特别注意做好充分的准备工作。不要盲目随意的开展实施。

为了保证公司的绩效管理工作得到强有力的实施和推进，在绩效管理的前期筹备工作中，首先要组建一支团队，负责公司绩效管理工作的调研、计划、筹备；让绩效方案得到充分的沟通并达成一致意见；保障绩效管理能够有效的、有序的推行实施。

这个团队，可以作为绩效管理工作运行时绩效管理小组的前身。团队的组长最好由总经理亲自担任。为了保证绩效管理工作能够落实到各级岗位中，可以让各子公司或各部门的负责人或核心管理人员担任组员。

这里需要注意，人力资源部的负责人不要当组长，可以担任副组长或干事实际协调小组内的工作。一旦人力资源部的负责人做了组长，很容易演变成其他部门认为绩效管理工作是人力资源部的职责，是人力资源部自己应该做好的工作，可能造成其他部门不配合的情况。

在正式开展绩效管理工作之前，绩效管理的推进程序一般可以分成五步。

1.前期宣传造势

在前期宣传造势的环节，绩效管理小组应当组织召开绩效管理的启动会，有条件的企业应当召集公司全体参与绩效管理工作的职工参加。在启动会上，公司总经理应说明推动绩效管理工作的决心，以及绩效管理工作的实施计划。

启动会结束后，绩效管理小组可以展开正式的前期访谈和调研工作。访谈和调研的过程可以采取实地访谈，也可以采取问卷调查的方法。访谈和调研的内容主要是当前主要人员对绩效管理的认识，是否清楚自己在绩效管理中的角色。

根据访谈和调研的结果，绩效管理小组应当组织绩效管理的导入培训。培训内容应当包括绩效管理的作用、实施、内容以及各岗位在绩效管理工作中应当承担的职责和具体工作。培训过程注意简单直接，减少讲道理的环节，增加实操的内容。

2.编制公司绩效计划

在编制公司绩效计划时，首先需要进行战略研讨。战略研讨的形式可以通过高层访谈、召开战略研讨会进行，过程中应与公司的决策层充分讨论公司的发展战略。如果战略尚不明确，绩效管理小组应当引导决策层形成清晰明确的战略。

绩效管理小组要对绩效管理实施需求的支持和要素进行梳理，列出所有可能阻碍绩效管理实施的事项，以及绩效管理实施需要支持的事项，把事项分配落实到责任人，要求责任人制定行动计划，并有具体的时间节点和行动内容。

绩效管理小组要提前进行公司的流程以及价值结构的分析，同时要进行组织机构的梳理、岗位职责和工作分析以及任职资格体系的建设。

绩效管理小组要根据公司战略和前面一系列工作后，绘制公司的战略地图，设计公司级的绩效指标，并把指标分解到总经理、副总经理以及高管层人员的岗位中，编制形成公司的经营绩效计划。

3.编制部门绩效计划

编制公司绩效计划以后，绩效管理小组要分析各部门的职能和关键业务流程，分别访谈相关部门的中层管理人员，了解他们的工作目标、工作职责和工作内容。根据公司层面的绩效指标，将指标分解到中层管理人员，并根据中层管理人员的岗位职责进行职能指标的补充。

绩效管理小组首先可以形成部门初步的绩效指标，然后再次访谈各部门中层管理人员，就初步形成的关键绩效指标进行讨论、沟通、修改，形成确定的部门层面的关键绩效指标体系，构建出部门级的目标与绩效计划。

4.编制岗位绩效计划

由于公司岗位较多，对岗位绩效计划的编制，绩效管理小组可以形成少数典型岗位的样例，然后通过该样例在公司内进行推广，让考核人和被考核人按照岗位绩效计划的形成过程，自行制定岗位绩效计划。

绩效管理小组可以访谈5个标准职位的直接上级，了解标准职位的职责和业务活动，初步确定标准职位的绩效指标，并编制绩效计划。然后再次访谈5个标准职位的直接上级，就初步确定的指标与绩效计划沟通，最后修改并确定5个标准职位的员工的绩效计划。

绩效管理小组就以这5个标准职位绩效指标总结和绩效计划的制定过程为样本，在全公司内进行推广。

5.完善绩效指标

在形成了公司层面、部门层面和岗位层面的绩效指标和绩效计划之后，绩效管理小组要与人力资源部共同编制绩效管理流程和绩效管理制度，设计绩效管理的流程文件，形成绩效管理的制度框架和文件汇编。

注意，以上绩效管理推进程序在开展时，绩效管理小组可以形成一份绩效管理前期推进工作的计划表。计划表中至少应当包括工作活动的具体内容、相关责任人、时间进度安排和产出成果四个方面的内容。

文章来源：任康磊