随着企业集团规模的增大，涉及产业的增多及复杂化，集团化人力资源管理已经成为必然，但现实不容乐观：以现有的实践情况来看，集团化人力资源管理还存在“四大难题”。

集团人力资源管理难题之一：人才管理松散

企业在打破过往由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度的管理方法的最大的尝试是普遍寻求差异化的人力资源管理模式。

但由此带来的问题是，由于过分强调下属企业的差异性或对下属企业过分“放任自流”，下属企业人力资源政策体系呈现“百花齐放”，形成不了统一的人力资源管理平台，企业集团的人力资源的政策不能上下贯通，人力资源各功能模块协同不够，核心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个个孤立的“湖”。

从集团整体上看，人才从哪里来？用到哪里去？如何提高人才使用效益？三个问题缺乏集团层面的有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团人才的总量、分布和流向，整体人才管理效率和效益普遍偏低。

集团人力资源管理难题之二：人力预算管理困难

在为企业提供咨询服务的实践中，我们发现一个非常有趣的现象：每到年底做人力资源规划预算时，下属企业一般会向集团总部提两个要求，一是员工数量不够，需要增员；二是工资总额不够，需要集团追加工资总额预算。

下属单位提出的要求是否合理？现在的员工数量与工资总额是多还是少？增加多少合理？这样的问题，往往使集团总部“伤透脑筋”。

在很多企业集团，下属单位在大多数情况下按照各自的方式来进行人力资源管理,不管是招聘、干部任免、人员选用、薪酬制度与标准，或是信息平台的管理,都自成体系，集团总部无法清楚地了解各层面的人力资源管理现状,也没有办法对整体的人力资源发展进行规划，因而在预算编制上缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面，变成集团总部与下属企业“博弈”的一个过程；同时在预算执行过程难以有效做到“依法办事”、编制控制缺乏有效监控手段就难以有效做到“违法必究”，导致预算分析既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，轰轰烈烈的人力预算流于形式。

集团人力资源管理难题之三：人力资源信息准确性不高

在实践中我们看到很多企业集团缺乏共享的人力资源信息平台与传递机制，“信息孤岛”现象严重，集团总部不能及时、准确地掌握下属单位的机构、职位、编制、薪酬等方面的总体情况，甚至出现下属单位虚报人头领空饷、人员超编没控制、人员离职不办手续等现象。特别是当很多企业集团的下属单位分散在不同地域，总部如何及时掌握下级单位的人力资源信息成为人力资源管理的难点。

准确的集团人员信息应当是依据统一的格式、统一的规范标准、统一的时间节点做出来的，很难想象下属企业人员信息各行其是、政策五花八门、截止时间各不相同，即便使用了相同的报表格式，经集团总部统一汇总而成的信息准确性又能有多高呢？同时，由于各企业人力资源专员的专业能力和信息报送手段存在差异，也极大影响了信息的准确性与及时性。

集团人力资源管理难题之四：集团监控力度及有效性不足

我国大部分企业集团的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，企业快速集团化，在诸多下属单位成型的情况下，最后在顶层建立集团总部。在这样的形成背景下，企业集团内部的实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的价值贡献越大，在集团内部的实际话语权就越大，越是创造集团价值的核心骨干企业，实际的话语权就越大。

一般意义来说，下属单位经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，他们往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对下属单位业务模块的熟悉程度欠缺，制定的人力资源制度和政策本身难以让对方信服，可能是不适用的、站不住脚的，甚至是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。

由此，集团人力资源管理基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制的流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业人力资源监控的力度和有效性不足。

集团人力资源管理破解之道

策略一：集团化人力资源管理模式创新

这一策略的前提背景已经成熟，传统的人事管理要向战略人力资源管理转型，均在尝试创新集团化人力资源管理模式。

在实践中，一些企业在集团化人力资源管理模式上的探索和做法值得借鉴。

一是在集团化人力资源管理的功能定位上，基于集团管控模式、下属企业管理成熟度与人力资源专业素质状况，明确集团总部对下属企业在人力资源管理上的差异化管理模式与功能定位：

直管型（由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进）

监管型（集团总部对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控）

顾问型（集团总部面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务）

这样切合企业实际的差异化管理模式与功能定位，避免“一刀切”政策的僵化与“差异性有余而规范性、系统性不足”所带来的诸多问题与弊端。

第二种尝试是在组织架构模式上，集团总部应建立“共享服务模式”的人力资源管理架构，集团总部聚焦在三大核心职能上：

人力资源运营共享服务中心（集团总部建立统一共享的服务平台，如工资管理、福利管理、培训管理、人力资源信息系统等）

人力资源管理支持中心（为下属企业提供人力资源各模块的制度设计与专项咨询服务）

人力资源客户经理团队（HRBP, 负责下属单位制度政策的执行，将业务部门人事服务需求反馈给共享服务中心，向支持中心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源以满足业务部门的需求）。

这种架构有利于人力资源人员专业化分工和发展，提升人力资源管理运作效率，充分体现人力资源管理职能的战略价值。

策略二：构建集团人力资源管理信息平台

实践证明，传统的手工加电脑方式不能有效帮助企业破解上述集团化人力资源管理中的四大难题。但是诸多项目实践中，人力资源管理信息系统证明现代信息技术已经可以为企业集团提供集成的、一体化的人力资源管理信息平台。

其最大的优势特点在于能够实现信息&流程集成。基于一体化设计，集团人力资源管理体系可以很方便地通过静态的组织架构、岗位设置、员工信息等基础资料以及权限的配置在系统中搭建起动态的管理体系，并且基于现代的网络技术运行，数据结构及权限可实时维护管理，因此，任何人、任何时间、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便地访问到其有权限的信息。同时，基于现代工作流技术，集团人力资源管理的各种流程可以很方便地在系统中定义出来，并且能够提供有效的流程监控工具，从而实现流程的集成。

人员集成是最大的亮点。基于信息和流程集成，通过现代的消息发布技术，可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人，而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理，且由于流程是可监控的，流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节，人和事是结合的。