1、导言- iPODAR

       关于HR如何实现战略转型，我在《哈佛商业评论》中文版2017年10月刊上发表了《HR战略转型新路径：iPODAR》一文，明确提出：战略HR管理需要以执行性/运营性工作（implementation）为基础（Initial Stage），关注关键人才决策（People）和打造组织环境（Organization）。在工作方法上通过系统调研，进行清晰区分（Differentiation），采取坚决快速的行动（Action），终达成组织公认的，具有战略影响意义的结果（Result），即iPODAR路径。

    “工欲善其事，必先利其器”。既然目标是成为战略级HR，路径也已经确定，那么需要什么样组织结构来支撑呢？iPODAR是对HR战略价值的重新定义，HR的工作重心和职责内容应当进行重新梳理，企业HR也应当构建一套与之相匹配的组织结构，而目前通常的HR三支柱模式无法提供有效的支持和保障，随着时代和组织的变化，三支柱模式也到了需要重新思考和全面升级的时候了。

2、三支柱的致命伤

现象与困惑

      作为本应推动HR战略转型的重要工具，三支柱模式的出现已有20多年。但很多企业即使完成了三支柱模式的转换，也并没有解决HR面临的尴尬局面，HR仍然无法成为战略级合作伙伴。

三支柱为何支不住

       BU与公司的关系是局部与整体的关系，但公司不是BU的简单加总，作为局部的BU做强不意味着公司整体能够做强。

       然而在现实中，BU成了公司的核心，HRBP成了HR的核心，大部分公司的HR工作围绕着分散的BU开展，而缺少从全员和组织层面的整体考量。

       HRCOE服务对象不清晰、战略职责没有有效发挥，没能站在更高层面对组织深层次问题进行系统分析和研究，常常陷入为服务于HRBP而开展的各种基础政策研究和制度制修订等具体工作中，本应有的对组织和员工的战略价值被忽略了。

3、由三支柱到钻石型

三视角与三角色

       HR除了要站在BU的角度思考问题满足需求，还要了解不同员工所面临的痛点和问题，倾听全员的声音，关注全员的期盼，因此HR需要有全员视角。

       此外，更为重要的，HR要实现战略价值根本的是站在整个组织的角度思考问题，满足组织需求，而CEO考虑的是组织整体发展的问题，从一定意义上说，在大多数组织中CEO的视角即组织的视角，因而HR还需要有CEO视角。

       HR在BU视角下有专门为BU服务的角色——HRBP，那么在全员视角和CEO视角下同样需要有明确的专门为全体员工和CEO服务的角色——HRAP（HR Across-the-board Partner，人力资源全员伙伴）和HRCP（HR Chief Partner，人力资源组织伙伴）。

       由此，形成与HR三视角对应的、具有明确服务对象的、完整的HR三角色——HRAP、HRBP、HRCP。

HRAP

       员工“想干”是企业生命力、竞争力、生存力、创造力之源，HRAP应致力于推动创造“全员想干”的组织环境。

与员工关系、EAP不同，HRAP不是简单的“救死扶伤”，而更像“交通管理”；不是单纯的“服务乙方”，而是以“服务乙方”为目的，以“搞定甲方”为手法；不是拼人头、拼服务态度，而是拼组织理解力、拼影响力；不仅关注中基层，更要覆盖高管；不是可做可不做，而是规定动作；由高层不搭理，到高层认真听、坚决挺。

       因而也对HRAP提出了更高的素质要求，需要“9懂”：

HRCP

       HRCP，是HR的总参谋长，统筹HRAP、HRBP、HRSRC、HRSSC，兼任HR的COO，思考CEO视角下HR应做的事情，真正站在组织的高度研究CEO关心的问题，就P、O（谁上、谁下、想干、能干）给出清晰建议并协助CHO全面推动落实。

       CEO们关心的是组织绩效的提高，包括“为何做”，即愿景（Vision）；“做什么”，即业务战略（Business Strategy）；“谁去做”，即人才战略（People Strategy）；“做没做”，即执行与结果（Execution & Results）。具体到HR应操作的流程：

HRBP

       HRBP依然以助力业务部门成功为使命，但可能要调整心态，接受HRAP、HRCP两个“兄弟”顺应大势所趋的“诞生”，在懂得行业发展规律、业务运作模式、关键业务及关键人才的匹配、业务单元发展的潜在问题、业务与职能之间的平衡关系、推动问题解决的策略的同时，要实现从“接单”到“下单+接单”的转变。

CHO

       在钻石型的HR组织架构下，CHO必须懂得战略级HR，即：不仅需要清楚知道做什么（iPO）、怎么做（DAR）、服务谁（CEO、业务单元、组织全员），而且需要HRAP、HRBP、HRCP的辅佐与协助。

三支柱到钻石型

       原三支柱模式中HRCOE应关注全员和组织的职责由HRAP和HRCP承担，HRAP、HRCP成为独立角色，并有明确的服务对象，其职责成为规定动作，同时，就HRCOE中研究分析职责新成立HRSRC（HR Shared Research Center，人力资源共享研究中心）这样实现“职责归位”，有效解决HRCOE服务对象模糊，对组织和员工战略价值被忽视、原有职责不能充分发挥的问题。HRBP和HRSSC保持不变。CHO统领全局，HRAP、HRBP、HRCP、HRSRC、HRSSC五个角色相互链接配合，其中1-O（CHO）是HR的领导核心，2-C（HRSRC与HRSSC）是HR内部的基础平台，而3-P（HRAP、HRBP、HRCP）则是HR的外部输出与输入端口。

4、总结与说明

       HR管理从三支柱模式到钻石型模式的转变来源于企业实践的洞察和思考，但现有实践并未形成统一的结构和科学的标准，探索中的HR各角色之间均未产生清晰有效的职责划分、任务标准、素质要求以及人员配置。

从企业发展长远的角度来看，全员、BU、CEO这三个视角缺一不可，与此相对应的HRAP、HRBP、HRCP三者皆十分必要。加之HRSRC与HRSSC支持，HR管理结构得到了进一步完善。

       钻石型模式将改变目前过于强调以HRBP为核心以及HRCOE职责不能有效发挥的状况，解决三支柱“支不住”的问题，通过CHO的统领及HRAP、HRBP、HRCP、HRSRC、HRSSC五个角色的协调配合，打破传统HR管理的困境，使HR成为组织战略伙伴，成功实现HR的战略价值。