成功的人力资源管理模式都相似，不成功的人力资源管理模式各有各的漏洞。虽然从业多年，坦白说，很难界定什么是有效的人力资源企业实践。

但是，有效的模式，应该总是会具备一些特点的，例如：

·      是一个系统工程，各个模块之间，构成了整体的人力资源运行机制，而非模块与模块的堆砌；

·      能够统一组织目标与个人目标，而非仅仅关注组织目标或者个人目标；

·      应该既关注商业理性，又关注组织人性；

·      能够使得组织有活力，员工有动力；

·      ……

凡此种种，不一一列举。

还好可以利用归纳和演绎的思路，找找不同类型场景下，人力资源管理应该如何实践。乍想之下，就有几类不同的分法，针对不同发展阶段的、针对不同行业属性的、针对不同人员性质的、针对不同体制的（国企、私企、外资）、针对不同区域的（东北、西北、环京、长三角、珠三角等）、针对不同业务规模和人员数量的，等等等等。今天，我们先从企业不同发展阶段的角度出发，和大家一起分享下，不同阶段下的企业人力资源管理实践需要注意哪些要点。

一、创业期的人力资源管理：帮助企业摆脱生存危机

在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期，企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意驱动、产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。该阶段的人力资源管理工作，有几个重要的特点：

·      没有专业的管理职能，只有综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；

·      招募成为最重要的专业职责，经营性人才和市场性人才，尤其是那些能够对商业模式、市场甚至生存起到推动作用的关键性人才；

·      成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责，当然很多时候，也是由“老板娘”履职；

·      提供稳定的后方支持，为前线市场人员提供一切他们所需的配套保障服务；

·      注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。

最后，创业型企业倡导“全员皆兵”，职能管理人员也需要背负相应的市场压力和业绩指标，总而言之，该阶段的人力资源目标：一切为了活着。二、机会成长期的人力资源管理：一切为了业务发展

如果有幸找到了特定的商业模式，同时经营现金流比较稳定，就意味着企业发展已经从“冲浪”模式升级到了“行船”模式。这个阶段我们称之为机会成长阶段。其实机会成长阶段也可以分为两个阶段，机会成长初期主要是形成持续稳定的现金流，后期主要是形成了持续稳定的经营利润。

在机会成长初期，企业抓住了关键的成长机遇，依靠领导者或者其他英雄主义个人，通过营销的方式迅速打开市场，摆脱生存危机。在这样一个阶段，企业的发展是非规范性的，同时所有的资源和精力都聚焦在营销和市场突破上。

在这个阶段，随着企业规模的不断扩大，人员数量的不断增加，人力资源的专业职能开始发挥，创业期的人事管理逐步成为整个管理体系中的基础模块。该阶段的人力资源管理实践，需要关注以下要点。

·      招聘，主要是对于市场有推动作用的突围性人才以及有利于完善产品和服务的技术骨干；

·      激励机制设计，通过绩效责任分解和利益分享机制的设计，激发组织内部人员事业激情和活力；

·      最优实践总结与培训，通过内部最优实践总结，构建适合于企业特点的“典型打法”，并通过培训的手段，快速提高员工的“即战力”；

·      标准化体系建设，通过角色分析、时间动作研究、任职能力梳理等SOP技术，实现工作流的标准化。

简而言之，这个阶段的人力资源管理开始有了雏形，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计，激发组织活力，从而市场业务持续增长。

当企业实现正向经营利润，且具备了持续规模化盈利能力时，我们可以认为它进入了机会成长阶段的后期，在这个阶段，只要企业现金流充裕，即使出现短期的经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。在这样一个阶段，企业的经营系统运行逐渐平稳，同时为了追求组织效能最优，开始探索利用管理的方式来提高经营效率。如何打造一个高效的运营系统，成为企业关注的重心。该阶段的人力资源管理实践，在此前的实践之外，需要关注以下要点。

·      开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理的手段和方式，为业务的有效成长提供人才保障和机制支持；

·      开展“空降部队”计划，针对性的引进职业经理人，借助成熟企业的先进经验，优化企业运营系统；

·      优化组织结构，通过组织结构和运行机制的调整，激发内部活力，助力业务发展；

·      搭建系统的培养体系，打造专属于企业的“虎狼之师”；

·      招募专业的人力资源从业者，打造专业化的人力资源管理队伍。

在机会成长阶段，人力资源管理职能初步开始完善，其目的只有一个：一切为了发展。

三、系统成长期的人力资源管理：构建系统化管理优势

随着进一步发展，企业逐渐进入了“主航道”，具有了清晰的战略意图和有效的业务模式，进入了系统成长阶段。

系统成长阶段的企业需要依靠要素来支撑更进一步的发展，而其中非常重要的一个要素就是资本，所以我们将该阶段分为上市前和上市后，上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注几方面的工作。

·      招募行业优秀人才：通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，共同为企业发展助力，比如资本型人才和专业技术型人才；

·      中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；

·      绩效体系的优化，由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；

·      挑选合格的领头人，上市作为成人礼，人力资源管理也需要进行迭代升级，在人才市场找寻优秀的CHO，来打造科学规范的人力资源管理体系；

·      人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。

经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主